Décisions de la CRTESPF

Affaire entendue à Halifax (Nouvelle-Écosse),
du 4 au 7 avril et du 12 au 15 septembre 2017, et du 10 au 13 avril et du 23 au 26 avril 2018.
(Traduction de la CRTESPF)

MOTIFS DE DÉCISION

I. Griefs individuels renvoyés à l’arbitrage

1         Lorraine Lortie, la fonctionnaire s’estimant lésée (la « fonctionnaire ») a déposé deux griefs, l’un contre des mesures disciplinaires prises à son endroit par l’Agence des services frontaliers du Canada (ASFC ou l’« employeur »), et l’autre contre son licenciement pour rendement insatisfaisant, dont elle a allégué qu’il avait été fait pour des motifs disciplinaires et constituait un acte de discrimination contre elle.

2         À l’audience, avant le début des témoignages, l’employeur a accueilli le grief concernant la mesure disciplinaire (dossier 566-02-12492). Pour ce motif, la présente décision ne concerne que le grief numéro 566-02-12738, dans lequel la fonctionnaire a allégué que son licenciement était fondé sur des mesures de représailles de la part de l’employeur.

3         Le 1^er novembre 2014, la Loi sur la Commission des relations de travail et de l’emploi dans la fonction publique (L.C. 2013, ch. 40, art. 365; LCRTEFP) a été proclamée en vigueur (TR/2014-84), et a créé la Commission des relations de travail et de l’emploi dans la fonction publique (CRTEFP), qui remplace la Commission des relations de travail dans la fonction publique (CRTFP), et le Tribunal de la dotation de la fonction publique. Le même jour, les modifications corrélatives et transitoires édictées par les articles 366 à 466 de la Loi n^o 2 sur le plan d’action économique de 2013 (L.C. 2013, ch. 40) sont aussi entrées en vigueur (TR/2014-84). En vertu de l’article 393 de la Loi n^o 2 sur le plan d’action économique de 2013, une instance engagée au titre de la Loi sur les relations de travail dans la fonction publique (LRTFP) avant le 1^er novembre 2014 se poursuit sans autres formalités en conformité avec la LRTFP, dans sa forme modifiée par les articles 365 à 470 de la Loi n^o 2 sur le plan d’action économique de 2013.

4         Le 19 juin 2017, la Loi modifiant la Loi sur les relations de travail dans la fonction publique, la Loi sur la Commission des relations de travail et de l’emploi dans la fonction publique et d’autres lois et comportant d’autres mesures (L.C. 2017, ch. 9) a reçu la sanction royale et a modifié le nom de la CRTEFP et les titres de la LCRTEFP et la LRTFP pour qu’ils deviennent respectivement la Commission des relations de travail et de l’emploi dans le secteur public fédéral (la « Commission »), la Loi sur la Commission des relations de travail et de l’emploi dans le secteur public fédéral et la Loi sur les relations de travail dans le secteur public fédéral (la « Loi »).

II. Résumé de la preuve

A. Pour l’employeur

5         La fonctionnaire a été embauchée en 2008 à titre de coordonnatrice régionale de la gestion des dossiers d’incapacité et des mesures d’adaptation (CGDIMA) au bureau de l’ASFC à Halifax (Nouvelle-Écosse). Le poste de CGDIMA avait été créé pour administrer, promouvoir et mettre en œuvre le programme de gestion des cas d’incapacité dans la région de l’Atlantique de l’ASFC. Il comportait certaines responsabilités en matière de santé et de sécurité au travail pour cette région.

6         Ce rôle nécessitait la communication, la collaboration et la coordination avec des personnes à l’intérieur et à l’extérieur de l’ASFC. À l’intérieur, ces exigences concernaient la région et l’administration centrale de l’ASFC. Les employés, les gestionnaires, les représentants syndicaux, les sociétés d’assurance, les professionnels de la santé, et d’autres prenaient tous part au processus de mesures d’adaptation. La fonctionnaire était tenue d’interagir avec des collègues d’autres parties de l’ASFC pour accomplir son mandat. Elle devait aussi interagir avec les fournisseurs de soins de santé et les groupes de soutien au sein de la collectivité.

7         Dès le début de son emploi, l’employeur a identifié des problèmes de rendement en ce qui concerne la manière de communiquer et d’interagir de la fonctionnaire. Les gestionnaires successifs responsables de son rendement tout au long de son emploi ont essayé en vain de régler ce problème. Elle était brusque, impolie et sans compassion. Ses gestionnaires ont essayé de la conseiller et lui ont fourni une rétroaction, un encadrement et de la formation, sans succès. L’employeur n’avait aucun problème avec ses connaissances, mais après que des années d’effort pour l’aider dans son développement en vue d’une prestation de services satisfaisante se sont heurtées à de la résistance, en 2014, il lui a imposé un plan d’action pour l’amélioration du rendement de l’employée (le « plan d’action »).

8         Le plan d’action précisait les jalons qu’elle devait poser en suivant des échéances précises. Il avait trois objectifs, y compris l’excellence dans la prestation des services, et dans son rôle d’intendance, le travail efficace avec les autres, ainsi que l’amélioration de la communication. La fonctionnaire a résisté au plan d’action dès le départ et n’a pas réussi à atteindre les objectifs. Le plan devait initialement durer six mois, mais en raison de ses efforts peu reluisants, il a été prolongé d’un an. Son attitude et ses efforts envers le plan d’action ne se sont pas améliorés, et elle a finalement été licenciée pour rendement insatisfaisant.

9         Martin Boudreault a embauché la fonctionnaire alors qu’il était le directeur régional des ressources humaines de l’ASFC à Halifax. Elle a posé sa candidature et a été retenue dans le cadre d’un processus de nomination externe pour le poste de CGDIMA de la région de l’Atlantique.

10        En 2006, lorsque l’ASFC a décidé d’armer ses employés, l’employeur a prévu une augmentation marquée du nombre de demandes de mesures d’adaptation, par conséquent, il a créé les postes régionaux de coordonnateurs des CGDIMA. Chaque division régionale des Ressources humaines dans le pays était tenue de doter un poste de CGDIMA afin de fournir des conseils et une orientation aux gestionnaires dans cette région concernant le processus d’adaptation. La personne au poste de CGDIMA devait formuler des recommandations à la direction sur les cas de mesures d’adaptation, former les membres de la direction en ce qui concerne le processus d’adaptation, et faciliter la gestion des cas d’incapacité ou de mesures d’adaptation avec la direction, les syndicats et les employés en question. Le CGDIMA devait faire rapport au gestionnaire des relations de travail et renforcer la capacité à offrir des services de l’unité des relations de travail.

11        M. Boudreault ne se rappelait pas si la fonctionnaire avait reçu une orientation spécifique à l’ASFC; c’est le gestionnaire des relations de travail qui l’aurait fournie. Il a indiqué dans son témoignage qu’il a reçu une rétroaction sur le rendement de la fonctionnaire du gestionnaire des relations de travail et que parfois, il l’a observé.

12        Une situation qui était saillante dans l’esprit de M. Boudreault s’était produite au cours d’une réunion régionale du Comité patronal-syndical, lorsque la fonctionnaire a fait une remarque désobligeante allant dans le sens qu’elle [traduction] « n’en [pouvait] plus » et a ensuite quitté la salle. C’était particulièrement important pour M. Boudreault étant donné qu’elle est partie à un moment où son conseil était nécessaire. M. Boudreault ne l’a pas entendue mentionner que c’était le bon moment de faire une pause-toilettes avant de quitter la salle, ce qu’elle a insisté avoir dit lorsqu’on l’a interrogée à ce sujet par la suite. Patrick Loyer, son superviseur immédiat, et John Fagan, directeur du district de Terre-Neuve et un membre de l’équipe de direction, ont été témoins de l’incident à la réunion et ont mentionné à M. Boudreault à quel point les actes de la fonctionnaire les avaient choqués.

13        Le 7 décembre 2009, M. Boudreault a reçu une plainte par courriel concernant le comportement de la fonctionnaire dans la gestion d’un cas d’incapacité (pièce 5, onglet 1). La plainte était au sujet de son comportement lors d’une rencontre avec une employée, son représentant syndical, et son gestionnaire le 27 novembre 2009. Normalement, M. Loyer aurait réglé la question, mais puisqu’il était en congé, c’est M. Boudreault qui l’a fait. Il a envoyé des courriels à la fonctionnaire et a reçu ses commentaires. Ensuite, il a consulté le gestionnaire des relations de travail par intérim. Les conclusions et les recommandations de M. Boudreault ont été envoyées à la fonctionnaire le 4 janvier 2010 (pièce 5, onglet 1, page 4).

14        D’après son évaluation des renseignements qu’il a reçus, y compris la réponse qu’il a reçue de la fonctionnaire le 10 décembre 2009, M. Boudreault a conclu qu’elle avait agi d’une façon conforme à un résultat favorable de la gestion du cas d’incapacité. Les recommandations (points 4 et 5) avaient pour but de lui rappeler que son rôle était de faciliter les discussions sur l’obligation de prendre des mesures d’adaptation. Son rôle consistait à donner des conseils et une orientation, de sorte qu’un gestionnaire puisse prendre des décisions éclairées. C’était le rôle du gestionnaire de prendre les décisions, et non pas le sien. Elle n’a jamais effectué de suivi avec M. Boudreault pour discuter de ses recommandations ni de ses conclusions.

15        Plus tard en janvier 2010, la fonctionnaire avait eu un désaccord avec Ernie Antle, un membre de l’équipe de M. Fagan, sur la façon de traiter les formulaires. M. Fagan a communiqué par courriel à la fois avec M. Boudreault et la fonctionnaire, demandant pourquoi la fonctionnaire avait mis en copie des personnes de l’extérieur de l’ASFC dans ses courriels discutant d’une blessure en milieu de travail (pièce 5, onglet 17). Il était préoccupé par le fait qu’elle avait fait participer des personnes de l’extérieur de l’ASFC plutôt que de régler le problème à l’interne, au niveau le plus bas.

16        M. Boudreault a décrit cette situation comme une indication de l’ensemble des problèmes de rendement de la fonctionnaire. Elle ne suivait pas les procédures internes en premier, et la façon dont elle communiquait avec les clients était offensante. Par exemple, sa réponse à M. Antle, M. Fagan, et un représentant de Travail Canada, le 22 janvier 2010, lorsqu’on lui a demandé quels formulaires devaient être signés, était la suivante : [traduction] « Je ne suis qu’un simple messager. Cela m’est égal ce qu’Ernie Antle croit être le mieux. Je suis la procédure. » (pièce 5, onglet 17, page 64).

17        Plutôt que de soulever ce problème de rendement directement avec la fonctionnaire, M. Boudreault l’a mentionné à M. Loyer et s’attendait à ce qu’il lui en parle, même si en septembre 2009, elle avait menacé de déposer une plainte de harcèlement contre M. Loyer après un différend au sujet du titre exact du Comité de santé et de sécurité au travail. Elle avait participé avec M. Loyer à une gestion informelle des conflits avec un consultant externe. M. Loyer s’était aussi brièvement absenté du lieu de travail. Il est retourné en janvier 2010 à son rôle en tant que gestionnaire de la fonctionnaire.

18        La fonctionnaire a terminé avec succès sa période d’essai d’un an malgré les problèmes que M. Boudreault a remarqués au cours de sa première année avec l’ASFC. M. Loyer a abordé ces préoccupations et a évalué son rendement, indiquant qu’elle avait satisfait aux exigences de la période d’essai.

19        M. Loyer était le gestionnaire régional des relations de travail de l’ASFC entre octobre 2009 et mars 2011, période pendant laquelle il supervisait la fonctionnaire et cinq autres employés. Il était responsable de la supervision fonctionnelle quotidienne du CGDIMA, tandis que le CGDIMA national était responsable du rôle en matière de politique. Toute orientation en matière de politique et de programme provenait de l’administration centrale de l’ASFC. Les régions étaient responsables de la mise en œuvre de programmes à leur niveau. Les CGDIMA avaient deux rôles, à savoir, celui de conseiller la direction régionale au sujet de la gestion des cas d’incapacité et de mesures d’adaptation et celui de conseiller la direction au sujet de ses responsabilités en matière de santé et de sécurité au travail, y compris l’obligation de prendre des mesures d’adaptation.

20        Un CGDIMA a de nombreuses interactions au sein d’une région et doit fournir des conseils et une orientation aux membres de l’équipe de gestion régionale, à l’unité des ressources humaines, et à d’autres intervenants, tels que les syndicats ou les employés. Le CGDIMA est tenu de travailler en collaboration avec Santé Canada, les sociétés d’assurance, les fournisseurs de soins de santé, et d’autres CGDIMA. M. Loyer a évalué et noté le rendement de la fonctionnaire par rapport aux objectifs. Le CGDIMA régional n’avait aucun rôle à jouer dans le processus d’évaluation du rendement.

21        Une partie du processus de gestion du rendement pour la fonctionnaire était l’élaboration d’un plan d’apprentissage personnel. Les critères essentiels pour ses fonctions étaient non seulement la connaissance du sujet, mais aussi la capacité d’influencer les autres et de faire preuve de bonnes relations interpersonnelles et de bonnes capacités de communication. Elle a démontré qu’elle possédait les connaissances et l’expérience nécessaires pour effectuer le travail. Elle avait une bonne éthique de travail et était ponctuelle et diligente. Toutefois, son comportement et son attitude avaient des répercussions négatives sur ses relations avec les collègues, les gestionnaires et les clients. Chaque préoccupation était abordée avec elle au moment où elle survenait, par une rétroaction verbale, et prise en compte dans son examen du rendement.

22        M. Loyer a reçu des plaintes au sujet de la fonctionnaire et de la façon dont elle s’acquittait de ses fonctions. L’une concernait une lettre qu’elle a envoyée au médecin d’une employée, qui a donné lieu à une plainte (pièce 5, onglet 1) au sujet des difficultés que l’employée éprouvait au moment de son retour au travail. La fonctionnaire a envoyé la lettre sans avoir obtenu l’autorisation de l’employée et sans lui en envoyer une copie.

23        Une autre plainte était au sujet d’une demande d’explication d’une employée qui souhaitait comprendre la façon dont un rapport sur les exigences professionnelles justifiées aurait une incidence sur son avenir avec l’ASFC. Elle a signalé qu’elle avait trouvé que la fonctionnaire se comportait de façon agressive et ne connaissait pas bien le rapport (pièce 5, onglets 4 et 5). Cette plainte était très complexe; elle concernait un grand nombre de collègues de la fonctionnaire aussi bien que le syndicat et la direction locale. M. Loyer a indiqué dans son témoignage que la fonctionnaire était réticente à participer à la démarche du groupe en vue de régler la situation, ce qui a eu une incidence négative sur le processus de prise de mesures d’adaptation.

24        Lors d’une réunion tenue en septembre 2009, M. Loyer a demandé à la fonctionnaire de désigner le Comité de santé et de sécurité au travail en se servant du terme utilisé dans le Code canadien du travail (L.R.C. (1985), ch. L-2; CCT), « comité local de santé et de sécurité au travail », lors de la rédaction des politiques et des procédures. Elle lui a expliqué qu’elle n’était pas d’accord parce qu’elle croyait que cela pourrait entraîner une confusion. Il lui a ensuite indiqué par écrit (pièce 5, onglet 18, page 4). Sa réponse était que son insistance continue pour qu’elle utilise le libellé du CCT constituait du harcèlement.

25        Même si une directive de ce type ne constitue pas du harcèlement, M. Loyer a informé la fonctionnaire sur la façon dont elle pouvait déposer une plainte de harcèlement si elle en ressentait le besoin. Il a également proposé de régler leurs conflits par l’entremise du système de gestion informelle des conflits (SGIC). Il a ensuite informé M. Boudreault de la réaction de la fonctionnaire à la directive (pièce 5, onglet 18).

26        Également en janvier 2010, M. Loyer a reçu un courriel du Président de la succursale de la Nouvelle-Écosse du Syndicat des Douanes et de l’Immigration, qui représentait un grand nombre des employés de l’ASFC. Un différend avait eu lieu entre la fonctionnaire, dans son rôle de coordonnatrice de la santé et de la sécurité au travail, et un représentant syndical à un comité. Elle avait insisté sur le fait qu’il n’avait pas déposé un rapport d’enquête et qu’il ne devrait pas [traduction] « […] perdre [son] temps avec du verbiage peu judicieux » pour essayer d’expliquer pourquoi il ne l’avait pas fait. M. Loyer a envoyé ce courriel à la fonctionnaire lui demandant une explication, mais il ne se rappelle pas d’avoir reçu une réponse.

27        Le 12 mars 2010, la fonctionnaire a envoyé un courriel à M. Loyer, indiquant qu’elle prenait un jour de congé personnel le 16 mars. Étant donné qu’elle ne répondait pas aux critères de la convention collective pour ce congé, M. Loyer a répondu par courriel, refusant sa demande et proposant des options qui lui permettraient de prendre congé ce jour-là. Lorsqu’elle a reçu son courriel, elle s’est rendue à son bureau et s’est comportée d’une façon très agressive. Il a tenté de lui expliquer qu’il n’essayait pas de la mettre en difficulté et qu’il ne faisait qu’appliquer les règles, ce qu’elle n’a pas accepté. En raison de la nature de leur interaction, il a composé une note au dossier qui résumait leur discussion (pièce 5, onglet 2).

28        Les problèmes de communication de la fonctionnaire avaient une grande portée. Le 10 novembre 2010, M. Loyer a quitté le travail tôt, et la fonctionnaire lui a envoyé le courriel suivant (pièce 5, onglet 3) : [traduction] « J’ai été surprise de vous voir partir tôt mercredi. Si j’avais su que vous alliez partir tôt, j’aurais demandé d’avoir un peu de votre temps au sujet de tâches qui sont pressantes ». Non seulement elle lui a envoyé ce courriel, lui donnant l’impression qu’elle surveillait sa présence, ce qui n’était pas approprié, mais elle a aussi mis en copie la superviseure immédiate de M. Loyer, Valerie Leonard, ce qui portait préjudice à sa réputation.

29        Non seulement la communication de la fonctionnaire était inappropriée, selon les normes de l’ASFC pour les communications internes, mais elle était également non professionnelle, impolie et abrupte dans sa communication avec les personnes de l’extérieur. Par exemple, lorsqu’elle a eu affaire à un médecin de Santé Canada qui n’avait pas rempli des formulaires à sa satisfaction, elle a envoyé des communications très directes exigeant qu’il les remplisse correctement. Cela a créé des tensions supplémentaires dans les relations déjà tendues entre l’ASFC et Santé Canada et n’était pas propice à une relation de collaboration.

30        Au cours de son emploi à l’ASFC, la fonctionnaire a fait l’objet d’une série d’examens du rendement et a participé à l’élaboration de ses ententes annuelles sur le rendement. Celui pour 2008-2009 cernait ses objectifs concernant sa responsabilité opérationnelle, qui étaient ses objectifs principaux pour l’année dans l’administration, la promotion et la mise en œuvre du programme de la Gestion des cas d’incapacité et des mesures d’adaptation (GCIMA) de l’ASFC dans la région. Elle devait fournir des services de santé et de sécurité au travail à la direction, au personnel et au public. Elle devait servir de ressource principale dans la prestation de conseils et d’orientation sur les politiques de la GCIMA et de la santé et de la sécurité au travail à la direction, et était tenue de communiquer d’une manière efficace avec tous les intervenants et ses collègues (voir la pièce 4, onglet 4, page 33).

31        Dans le cadre du processus de l’entente de rendement, l’employeur a ciblé des aptitudes et des compétences, dont les principales en l’occurrence étaient les capacités de communication. Lorsqu’on a demandé à la fonctionnaire de quelles compétences et de quelles connaissances elle avait besoin pour l’emploi auquel elle aspirait, elle a indiqué de solides compétences en communication (voir la pièce 4, onglet 4, page 37).

32        Les compétences sur lesquelles tous les membres de la classification PE sont évalués, y compris la fonctionnaire, étaient également comprises dans l’entente de rendement, y compris sa façon d’établir des relations solides à l’interne et à l’externe (pièce 4, onglet 4, page 39). Sa capacité d’atteindre cet objectif était évaluée en partie selon le niveau, le moment et la pertinence de sa communication des renseignements, le nombre de conflits auxquels elle a pris part qui exigeaient l’intervention de la haute direction, l’image professionnelle qu’elle donnait par ses actes et ses affirmations, sa capacité de garder son sang-froid et de réagir de façon calme dans les situations émotives, et si elle prenait des mesures positives pour calmer les autres.

33        M. Loyer s’est réuni avec la fonctionnaire le 27 février 2009 pour examiner son rendement par rapport à ces objectifs. Il a indiqué dans son examen que, parfois, ses réactions aux situations avaient été répréhensibles et avaient besoin d’être corrigées. Elle a reçu une rétroaction en temps opportun sur ces événements. Il a noté qu’elle comprenait les attentes de la direction en ce qui concerne l’attitude et le comportement en milieu de travail. Pour sa part, elle n’était pas d’accord avec l’évaluation de M. Loyer et a indiqué dans son commentaire concernant l’évaluation que ses réactions n’avaient pas d’incidence sur son travail.

34        Peu de temps après la fin de l’évaluation du rendement, la fonctionnaire a porté des accusations de harcèlement contre M. Loyer. Après la médiation et une réunion avec son directeur général régional, M. Loyer a convenu de supprimer ses commentaires concernant le comportement de la fonctionnaire de l’évaluation du rendement, pour lui donner une table rase afin qu’elle puisse recommencer à zéro. Toutefois, il avait mis des commentaires semblables dans une note d’information à l’intention du Directeur général régional le 27 novembre 2009, en prévision d’une réunion avec la fonctionnaire au cours de laquelle il avait l’intention de discuter de la rétroaction au sujet du sondage sur son service à la clientèle et de souligner qu’il avait l’intention de l’informer de ses problèmes continus de comportement et d’attitude. Il a fait remarquer que son comportement et son attitude à l’heure actuelle étaient toujours répréhensibles et avaient besoin d’être corrigés (pièce 4, onglet 4, page 47).

35        M. Loyer était tout particulièrement préoccupé par les événements de la réunion du Comité patronal-syndical en novembre 2008, à laquelle la fonctionnaire avait assisté. Elle avait contesté la position du syndicat sur les certificats médicaux. Selon M. Loyer, elle a gesticulé, s’est levée et a ensuite quitté la salle. Elle avait assisté en vue de fournir des conseils et une orientation sur les protocoles de la gestion de l’incapacité, et son comportement, à savoir son départ lorsqu’elle n’était pas d’accord avec le syndicat, n’était pas professionnel, à son avis. Son comportement a créé un malaise dans la salle et a perturbé le déroulement de la réunion.

36        Toujours selon M. Loyer, d’autres employés de l’unité des relations de travail lui avaient signalé que la fonctionnaire a parlé très fort et s’est comportée de façon turbulente dans le milieu de travail lorsqu’elle a exprimé son aversion au logiciel Excel et à la nécessité de produire des feuilles de calcul. Ses commentaires ont eu une incidence négative sur le reste de l’équipe des relations de travail dans le milieu de travail. M. Loyer a indiqué dans son témoignage qu’il avait des préoccupations au sujet du niveau de frustration qu’elle laissait paraître dans ce type de circonstances et au sujet de ses crises et ses manifestations de colère dans un milieu de travail ouvert. Sa capacité technique avec Excel ne lui posait pas de problème.

37        La direction a mené une enquête des ressources humaines pour déterminer la satisfaction des clients en ce qui concerne les services fournis par la section régionale des ressources humaines, y compris les services fournis par la fonctionnaire. Elle n’était pas d’accord avec les commentaires au sujet de ses services. Selon M. Loyer, elle était manifestement contrariée par les commentaires qu’elle avait reçus de la part des clients. Sa réponse à lui, lorsqu’il a essayé de discuter de la rétroaction avec elle, c’est que les clients étaient des [traduction] « trous-du-cul ». M. Loyer a indiqué dans son témoignage qu’il lui avait dit que ce type de réaction et de commentaire était inacceptable, après quoi elle s’est levée et a [traduction] « quitté brusquement [son] bureau ».

38        L’entente de rendement de la fonctionnaire pour 2009-2010 (pièce 4, onglet 5) a énoncé des objectifs qui exigeaient qu’elle fît preuve de professionnalisme, d’intégrité et de respect. Elle devait les atteindre en respectant le pouvoir de son gestionnaire délégué de prendre des décisions, en acceptant de prendre la responsabilité de ses actes et de prendre des mesures correctives au besoin, et en adhérant au code des valeurs et de l’éthique de l’employeur. Ses communications avec les clients, les collègues et les gestionnaires devaient être ouvertes, opportunes et respectueuses. Dans le cadre de sa formation continue, elle a cerné des cours de communication, de techniques de négociation et de gestion des conflits.

39        Encore une fois, en 2010-2011, dans l’entente de rendement de la fonctionnaire, des lacunes ont été relevées dans ses compétences en matière de communication. Dans la partie qui portait sur sa responsabilité opérationnelle et les mesures opérationnelles, M. Boudreault (puisque M. Loyer était en congé) a établi qu’elle devait se conformer à la [traduction] « Clause sur la communication de la Division des ressources humaines ». Il a également identifié la nécessité de faire preuve de professionnalisme, de respect et d’intégrité par les mêmes mesures que M. Loyer a cernées l’année précédente, aussi bien que la nécessité de communiquer clairement et de façon respectueuse avec la direction, les collègues et les clients. À ce moment, la fonctionnaire a identifié ses objectifs d’apprentissage comme étant le perfectionnement de carrière, en particulier la possibilité d’obtenir une maîtrise en médiation. Ses intérêts particuliers étaient d’obtenir un emploi dans une véritable fonction de relations de travail plutôt que les fonctions de CGDIMA ou de santé et de sécurité au travail.

40        À peu près au même moment où elle a demandé une formation en relations de travail, la fonctionnaire a demandé une mutation à l’administration centrale de l’ASFC. M. Loyer a communiqué avec ses homologues à Ottawa, en Ontario, au sujet de ses intérêts. Il a discuté avec la gestionnaire de recrutement pour voir s’il y avait des possibilités disponibles pour elle. La gestionnaire de recrutement lui a indiqué qu’elle communiquerait avec la fonctionnaire et les ressources humaines concernant les options qui sont offertes pour doter les postes vacants.

41        Les demandes de la fonctionnaire de prendre part à une formation en relations de travail et en médiation ont été rejetées (pièce 4, onglet 6), étant donné qu’un bon nombre des cours indiqués sur son plan d’apprentissage de l’année précédente n’avaient pas été terminés. Toutefois, elle a fini par en terminer un bon nombre. Une liste des formations qu’elle a reçues a été présentée (pièce 4, onglet 12). Celle-ci comprenait une formation en aptitudes de communication en cas de conflit et d’autres cours de communication.

42        Earl Hoeg était le directeur régional, programmes et services ministériels, pour l’ASFC entre avril 2012 et décembre 2014. Son domaine de responsabilité comprenait la Direction générale des ressources humaines dans la région de l’Atlantique. La fonctionnaire relevait de lui par l’entremise de deux niveaux de gestion. La Directrice des ressources humaines Mandy Beldock relevait directement de lui, la gestionnaire des relations de travail Nathalie Waples relevait d’elle et le CGDIMA relevait de la gestionnaire des relations de travail. En 2013, Kathy Lusk avait remplacé Mme Beldock, et Linda Titus avait remplacé Mme Waples.

43        M. Hoeg avait peu d’interactions directes avec la fonctionnaire hormis les réunions de tout le personnel et les conférences téléphoniques. Il n’a pas participé à ses examens du rendement, mais était au courant du fait qu’elle avait des problèmes de rendement qui étaient en traitement. Mme Lusk lui donnait une mise à jour lors de leurs réunions bilatérales, au cours desquelles elle soulevait régulièrement ses préoccupations concernant le rendement de la fonctionnaire.

44        M. Hoeg a indiqué dans son témoignage que la fonctionnaire interagissait avec plusieurs niveaux de la direction dans son rôle de CGDIMA. Il recevait des commentaires des directeurs et des directeurs de district qui faisaient part de leurs préoccupations concernant sa manière de communiquer. L’un d’entre eux était Rick Patterson, le directeur du district de Terre-Neuve, qui a communiqué avec lui au sujet d’un courriel que la fonctionnaire avait envoyé, dont il jugeait le ton inapproprié (pièce 5, onglet 10). M. Hoeg l’a examiné, était d’accord avec M. Patterson, et l’a fait parvenir à Mme Lusk pour qu’elle effectue un suivi avec la fonctionnaire.

45        Selon M. Hoeg, c’était un exemple relativement mineur des plaintes qu’il recevait au sujet de la manière de communiquer de la fonctionnaire. Elle prenait souvent un ton sur la défensive, brusque et violent si elle avait l’impression qu’on remettait en question ses connaissances. Il s’attendait à ce que ces problèmes de communication soient abordés au moyen de services de counseling en matière de rendement par Mme Lusk et Mme Titus, qui lui ont confirmé toutes deux qu’elles avaient discuté avec la fonctionnaire concernant son style de communication et la nécessité d’avoir des échanges plus professionnels.

46        On a indiqué à la fonctionnaire qu’elle devait être en mesure de communiquer son expertise de manière à ce qu’elle soit acceptée. Selon M. Hoeg, malgré les tentatives pour l’aider à développer cette compétence, elle a refusé des possibilités de formation et toutes les offres d’aide.

47        Mme Leonard était la directrice régionale des ressources humaines de juillet 2010 à juillet 2011. Elle connaissait la fonctionnaire et les problèmes avec son style de communication. Elle avait rencontré la fonctionnaire en personne à de nombreuses reprises, ce qui a commencé dans les deux semaines après avoir assumé son poste. La fonctionnaire avait initié la plupart de ces réunions; les autres étaient initiées par Mme Leonard. Le sujet était le même, quelle que soit la personne qui les avait initiées; c’était toujours les problèmes de rendement de la fonctionnaire et les préoccupations exprimées par les clients.

48        Mme Leonard s’est réunie avec la fonctionnaire au cours d’une réunion qu’elle a convoquée le 10 août 2010. La fonctionnaire souhaitait expliquer sa situation de travail à Mme Leonard. Elle a demandé de relever directement de Mme Leonard plutôt que de M. Loyer. Mme Leonard a profité de l’occasion pour lui parler de préoccupations dont M. Loyer lui avait fait part, qu’il avait reçues de la part des clients, des gestionnaires et des collègues de travail de la fonctionnaire. Tous avaient exprimé des préoccupations au sujet du style de communication de la fonctionnaire, qu’ils avaient qualifié de brusque, impoli et non professionnel. La fonctionnaire a indiqué clairement à la réunion qu’elle avait hâte d’obtenir un autre emploi, en particulier, qu’elle souhaitait obtenir un emploi à l’administration centrale de l’ASFC. Mme Leonard a essayé de lui trouver une mutation à Ottawa, mais sa tentative a échoué.

49        Le 10 novembre 2010, Mme Leonard a été copiée sur le courriel que la fonctionnaire a envoyé à M. Loyer au sujet de son départ de bonne heure. Mme Leonard l’a transmis à Robin MacKay, la superviseure de la fonctionnaire à l’époque et lui a demandé d’effectuer un suivi avec la fonctionnaire à ce sujet. Mme Leonard souhaitait savoir pourquoi elle avait reçu le courriel, en particulier parce qu’elle était surprise par son ton. Apparemment, la fonctionnaire n’était pas contente que M. Loyer ait quitté le travail tôt sans l’avertir. Elle a admis à Mme MacKay qu’elle n’avait pas demandé à le voir et qu’elle n’avait pas vérifié son calendrier électronique pour vérifier sa disponibilité. On lui a indiqué qu’elle devait prendre un rendez-vous à l’avenir si elle avait des questions urgentes à discuter avec M. Loyer. Mme Leonard n’avait pas de préoccupation  avec le départ de M. Loyer ce jour-là; c’était elle son gestionnaire, et non pas la fonctionnaire.

50        Le 26 novembre 2010, une employée a déposé une plainte auprès de son gestionnaire au sujet d’une conversation qu’elle avait eue avec la fonctionnaire en ce qui concerne l’avenir de l’employée au travail. Elle avait fait l’objet de mesures d’adaptation dans le milieu de travail et éprouvait de l’angoisse au sujet de sa situation professionnelle et de son avenir avec l’employeur. Lorsque la fonctionnaire n’a pas répondu aux lettres que le médecin de l’employée lui avait envoyées, elle a appelé la fonctionnaire. Selon sa plainte, la fonctionnaire était agitée et peu coopérative avec elle. Apparemment, la fonctionnaire lui a dit qu’elle était très occupée avec d’autres mesures d’adaptation et qu’elle n’avait pas le temps de lire le rapport concernant l’employée puisqu’elle avait été interrompue par le téléphone. Vers la fin de l’appel, la fonctionnaire aurait apparemment dit à l’employée : [traduction] « [a]vons-nous terminé maintenant? » et aurait raccroché (pièce 5, onglet 4).

51        L’employée en question a demandé de l’aide au coordonnateur local du programme d’aide aux employés (PAE) pour régler la situation. Le coordonnateur du PAE est intervenu auprès la fonctionnaire au nom de l’employée. Sa réponse au coordonnateur était que, lorsque les personnes l’abordaient au sujet de mesures d’adaptation, elle devait leur indiquer avec qui communiquer. Elle a ajouté que le cas dont ils discutaient était difficile parce que la direction avait prolongé la durée de l’emploi de l’employée. Lorsque le coordonnateur a laissé entendre que tout le monde dans les ressources humaines devait travailler en collaboration pour régler la situation de l’employée, étant donné qu’elle avait de multiples facettes et relevait de plusieurs secteurs des ressources humaines, et non seulement de la fonctionnaire, la fonctionnaire a refusé. Elle a ensuite envoyé un courriel à M. Loyer, indiquant que le coordonnateur avait l’impression erronée que d’autres avaient un rôle à jouer dans le processus des mesures d’adaptation.

52        Mme Leonard a guidé M. Loyer sur la façon de faire face à cette situation et à la fonctionnaire. Il a répondu à la fonctionnaire aussi bien qu’au coordonnateur du PAE, leur rappelant que les Ressources humaines travaillent en équipe, mais qu’en fin de compte, c’était la direction qui prenait les décisions. Les membres de l’équipe des Ressources humaines, y compris la fonctionnaire, devaient fournir des conseils et de la coordination aux gestionnaires pertinents (pièce 5, onglet 5).

53        Tout au long de cette période, M. Loyer et Mme Leonard ont travaillé ensemble pour trouver des options de mutation pour la fonctionnaire. Mme Leonard a demandé à son directeur régional des fonds discrétionnaires pour qu’elle puisse offrir de verser le salaire de la fonctionnaire jusqu’à la fin de l’année si quelqu’un à Ottawa l’embauchait.

54        Mme Leonard était également au courant des plaintes provenant de l’extérieur de l’ASFC sur le style de communication de la fonctionnaire. Santé Canada s’est plaint de courriels inappropriés qu’elle avait envoyés à ses employés, pour lesquels M. Loyer avait dû s’excuser (pièce 5, onglet 16). Mme Leonard a dû s’excuser personnellement auprès d’un collègue à cause du style de communication de la fonctionnaire.

55        Les interactions personnelles de la fonctionnaire, en particulier avec les personnes à l’administration centrale de l’ASFC, ont eu une incidence négative sur sa réputation et ont fait échouer les efforts de Mme Leonard pour lui trouver un autre emploi. Par exemple, Mme Leonard a envoyé un courriel à un collègue dans une autre région (pièce 8), avec une copie au directeur général des relations de travail de l’employeur, en réponse à une demande d’une copie d’un diagramme que la fonctionnaire avait mis au point. Au lieu d’envoyer les documents demandés, la fonctionnaire a fait remarquer qu’il était difficile de croire que son travail acharné avait été oublié. Elle a ajouté que son travail acharné avait été ignoré, ce qui était insultant (pièce 8).

56        Lorsque Mme Leonard a reçu une copie de ce courriel, elle a effectué un suivi avec la fonctionnaire. Elle lui a rappelé leurs discussions sur les ramifications de l’envoi de courriels colériques et les répercussions de ces actes sur leur recherche d’un autre emploi. Mme Leonard lui a dit que le fait d’envoyer une copie de ces courriels au directeur général des relations de travail n’était pas utile à sa réputation professionnelle. La fonctionnaire a fait preuve d’un manque de perspicacité et a répondu que le courriel n’était pas colérique, mais véridique, avec un brin de désespoir. Selon Mme Leonard, malgré son encadrement au sujet de ce type de correspondance, la fonctionnaire ne comprenait pas pourquoi les gens seraient fâchés contre ses courriels.

57        William Douglas est un agent des services frontaliers à l’aéroport international Stanfield de Halifax. Il a également été un délégué syndical et pendant sept ans le coprésident du comité conjoint de santé et de sécurité au travail de l’aéroport. Dans ce rôle, il a assisté à une réunion avec une employée pour discuter des mesures d’adaptation à son égard à l’aéroport le 26 janvier 2010. La fonctionnaire était là pour régler la question des mesures d’adaptation dans un rôle de coordonnatrice de la santé et de la sécurité au travail.

58        L’employée ne devait plus travailler la journée en raison d’un problème de santé, selon le conseil de son médecin. Selon M. Douglas, la fonctionnaire n’était pas d’accord avec cette recommandation et était très agressive en exprimant son avis, à tel point que l’employée a quitté la salle en larmes. M. Douglas a suivi l’employée, et à ce moment-là la fonctionnaire leur a crié après alors qu’ils marchaient dans un couloir. Par conséquent, l’équipe de gestion de l’employeur à l’aéroport ne permettait plus à la fonctionnaire de s’occuper d’employés de l’aéroport qui ont besoin de mesures d’adaptation.

59        Dans un courriel (pièce 5, onglet 12), l’employée s’est plainte à l’équipe de gestion de l’employeur à l’aéroport et à M. Douglas au sujet de la façon dont la fonctionnaire l’avait traitée. Elle a indiqué qu’elle avait considéré le comportement de la fonctionnaire comme n’étant rien de moins qu’hostile, menaçant et intimidant. Ce courriel a été envoyé à M. Loyer, qui a présenté ses excuses pour le comportement de la fonctionnaire.

60        Ce n’était pas le seul problème que M. Douglas avait rencontré concernant le style de communication de la fonctionnaire. Elle a envoyé par courriel aux membres du comité de santé et de sécurité au travail un ensemble de formulaires de rapport « LAB1070 » (qui sont utilisés pour faire rapport des résultats d’une enquête sur un accident), exigeant qu’ils soient signés. Selon elle, « l’AC [avait] attendu ce LAB1070 en particulier pendant trop longtemps […] » (pièce 5, onglet 12). Selon M. Douglas, il faut beaucoup de temps pour remplir ces formulaires parce que l’enquête doit être terminée, et ensuite, le comité doit se réunir et examiner le rapport.

61        M. Douglas a répondu à la fonctionnaire que les papiers lui seraient envoyés une fois qu’ils seraient remplis et qu’une enquête en bonne et due forme aurait eu lieu. Elle a répondu que l’accident avait eu lieu en septembre 2009 et que l’enquête aurait dû être déjà terminée. Il s’est senti insulté de s’être fait dire de ne pas perdre son temps avec « du verbiage peu judicieux ». Il a affirmé dans son témoignage que sa réponse avait été dure et inutile et qu’il avait l’impression qu’elle lui avait dit de s’asseoir, de se taire et de faire ce qu’elle lui disait. Il a immédiatement informé le président national du Syndicat des douanes et de l’immigration, qui a soulevé la question auprès de M. Loyer.

62        En 2016, lorsque M. Douglas a pris un congé de maladie pour une blessure sans lien avec son travail, il a expressément dit à sa compagnie d’assurance de ne pas avoir affaire à la fonctionnaire directement sur quoi que ce soit concernant son emploi. Il a expliqué à l’assureur qu’avec sa participation, il ne serait pas traité équitablement. La compagnie d’assurance a informé l’employeur des préoccupations de M. Douglas. Malgré cela, la fonctionnaire a téléphoné à sa compagnie d’assurance et s’est renseignée au sujet de son dossier.

63        Kim Murray était également une agente des services frontaliers qui avait travaillé sur le processus des accidents de travail et des mesures d’adaptation avec la fonctionnaire, bien qu’elle n’ait jamais rencontré la fonctionnaire en personne. Toutes leurs communications avaient lieu par téléphone ou par courriel. Elles ont participé à deux conférences téléphoniques après que Mme Murray a subi une blessure au travail en 2013, au cours d’une formation sur le recours à la force. Après plusieurs semaines de physiothérapie, Mme Murray souffrait encore de beaucoup de douleur. Ses physiothérapeutes ont organisé une conférence téléphonique, qui comptait la fonctionnaire, afin de discuter du plan de traitement de Mme Murray.

64        Mme Murray a qualifié cet appel de très vexatoire pour elle. La fonctionnaire lui a dit que son salaire serait coupé et qu’elle serait rayée des effectifs parce que le bureau de la paye n’avait pas reçu l’approbation de son congé pour accident de travail. La cause fondamentale du problème était que la clinique de physiothérapie n’avait pas informé l’employeur qu’elle poursuivait son traitement.

65        La fonctionnaire a très rapidement rejeté le blâme sur les physiothérapeutes, même si, en raison de son rôle de CGDIMA, elle savait que Mme Murray suivait un traitement. Il lui incombait d’aviser la direction de la paye du congé de Mme Murray pour accident de travail, ce qu’elle n’a pas fait (pièce 9). Par la suite, la direction de la paye a compris le problème, mais ce n’est qu’en juin que Mme Murray a été payée; la conférence téléphonique avait eu lieu en février. Au cours de l’appel, la fonctionnaire s’en est prise à la clinique de physiothérapie. Selon Mme Murray, la fonctionnaire était impolie, interrompait fréquemment les physiothérapeutes, et les a accusés d’être non professionnels. Une discussion animée a eu lieu concernant l’endroit où les physiothérapeutes avaient envoyé leurs rapports d’étape hebdomadaires.

66        Selon Mme Murray, la fonctionnaire a accusé l’équipe de traitement de Mme Murray de lui avoir permis de dicter son plan de rétablissement et son retour au travail. La fonctionnaire s’en prenait à tout ce que disaient les autres au cours de l’appel, comme si, selon les dires de Mme Murray, [traduction] « ils lui mentaient ». Après l’appel, Mme Murray a remarqué un changement dans la façon dont les physiothérapeutes la traitaient; ils étaient froids et distants à son égard, à tel point que d’autres lui ont fait des commentaires à ce sujet.

67        Au moment où le deuxième appel a eu lieu le 10 avril 2013, Mme Murray était tellement bouleversée et avait tellement peur de la fonctionnaire à la suite du premier appel, qu’elle a demandé la présence de son époux, de son représentant syndical et du représentant du PAE. Pour cet appel, la fonctionnaire était polie, prévenante et compatissante.

68        Audrey Elms travaillait avec la fonctionnaire. Elle était membre de
l’équipe des Ressources humaines dans la région de l’Atlantique, responsable de la dotation à l’époque pertinente. Selon son témoignage, leur travail se chevauchait souvent, même si elles relevaient de différentes personnes. Le 19 juin 2013, Mme Elms a envoyé un courriel à sa superviseure, Mme Lusk, et à la superviseure de la fonctionnaire, Mme Titus, pour se plaindre au sujet d’un incident qui s’était produit avec la fonctionnaire. L’intention de Mme Elms était d’empêcher que ce type d’incident ne se reproduise, car un employé qui le lui a signalé en avait été témoin.

69        Au cœur de l’incident était la réaction de la fonctionnaire au fait qu’un employé était affecté à un poste, mais la fonctionnaire n’était pas d’accord. Mme Elms a décrit la réaction de la fonctionnaire comme étant pleine de rage et de colère. Cela a mené à une discussion au sujet de qui avait informé les gestionnaires de la région qu’ils pouvaient choisir qui ils souhaitaient de la liste régionale de placement. La fonctionnaire a demandé à savoir qui l’avait fait, et lorsqu’elle a appris que c’était Mme Elms, selon le témoignage de Mme Elms, la fonctionnaire est devenue furieuse et a dit qu’elle savait que c’était Mme Elms. Elle a ensuite quitté le bureau, mais ce n’était que pour retourner peu après et accuser Mme Elms, devant l’autre employé, de manquer d’éthique. D’autres membres des équipes de la dotation et des relations de travail avaient indiqué à Mme Elms qu’ils avaient peur de la fonctionnaire, et maintenant qu’un employé avait été victime de ce comportement, Mme Elms s’est sentie obligée de se plaindre du comportement de la fonctionnaire, raison pour laquelle elle a envoyé le courriel (pièce 5, onglet 7).

70        Mme Waples était la gestionnaire des relations de travail entre février 2012 et avril 2013 et était la superviseure immédiate de la fonctionnaire au cours de cette période. Elle a établi les objectifs de rendement de la fonctionnaire pour 2012-2013 et a évalué son rendement en fonction de ces objectifs et de ceux que l’administration centrale de l’ASFC avait fixés pour le poste de CGDIMA et la classification PE-03.

71        Dans le cadre de ce processus, la capacité de persuasion verbale de la fonctionnaire et ses capacités d’écoute active ont été indiqués comme ayant besoin de perfectionnement. Elle avait une expertise très précise en ce qui concerne le sujet, mais il était important qu’elle soit en mesure de communiquer ses connaissances aux clients. Elle devait être en mesure d’expliquer leurs rôles et obligations réciproques, ce qui nécessitait du tact et de la discrétion.

72        Les insuffisances de la fonctionnaire en matière de rendement dans ces domaines ont été indiquées dans l’évaluation du rendement de mi-exercice mené en novembre 2012, dans lequel Mme Waples a indiqué que les réponses de la fonctionnaire [traduction] « […] peuvent être interprétées comme étant dures ou sévères ». Elle a également souligné que la fonctionnaire faisait des efforts concertés pour améliorer son style de communication (pièce 4, onglet 8).

73        Dans cette évaluation, malgré les préoccupations exprimées par Mme Waples, la fonctionnaire a indiqué ce qui suit :

[Traduction]

[…]

[…] Je peux être honnête d’une manière agréable et je peux être honnête d’une manière moins agréable. Les personnes sont parfois difficiles et refusent d’accepter leurs responsabilités […]

[…] On pourrait aussi dire que, quel que soit le style de communication, en fin de compte, je fais transmettre le message et le travail se fait.

Je n’ai pas l’intention de changer mon caractère ni ma manière de communiquer. Je ne tourne pas autour du pot et je n’ai pas l’intention de commencer à le faire en ce moment. J’ai eu beaucoup de succès dans mon travail.

Certaines personnes devraient essayer mon style de communication honnête et direct, cela pourrait leur plaire.

74        Mme Waples a parlé à la fonctionnaire de sa réponse et de la nécessité de reconnaître que son style de communication avait des répercussions sur la façon dont les gens la percevaient et la façon dont elle s’acquittait de ses fonctions. Un exemple de ces répercussions était un courriel que la fonctionnaire a envoyé le 5 mars 2013, qui a été transmis à Mme Waples (pièce 5, onglet 15). Dans un échange de courriels avec un collègue, la fonctionnaire a écrit : [traduction] « [o]n dirait que vous avez oublié d’apporter votre sens de l’humour avec vous au travail aujourd’hui!!! »

75        Malgré ses efforts pour aider la fonctionnaire à améliorer sa communication, les tentatives de Mme Waples de régler les problèmes de communication n’ont pas été couronnées de succès. Elle a décrit la fonctionnaire comme une personne têtue, avec des idées bien arrêtées, et prête à signaler les erreurs des autres, tout en refusant de reconnaître les siennes. Même si la fonctionnaire était peut-être réceptive à l’encadrement de Mme Waples sur le moment, elle n’a jamais changé. Lorsque Mme Waples a indiqué dans l’examen de mi-exercice que la fonctionnaire faisait des efforts concertés pour améliorer son style de communication, Mme Waples croyait que c’était vrai à ce moment-là. Mais, au bout du compte, la fonctionnaire n’a pas poursuivi ces efforts. Les objectifs fixés pour elle pour l’année suivante, à savoir, l’exercice 2013-2014, étaient axés sur les mêmes problèmes de communication (pièce 4, onglet 9).

76        Mme Titus était la gestionnaire régionale des relations de travail de la Région de l’Atlantique de l’employeur entre mai 2013 et août 2015, période au cours de laquelle elle était la superviseure immédiate de la fonctionnaire. Elle était responsable du rendement de la fonctionnaire, de ses objectifs de travail, de sa formation, et de ses plans d’apprentissage personnels, ainsi que de lui fournir une rétroaction. Mme Titus relevait de Mme Lusk.

77        Au début de son mandat de gestionnaire des relations de travail, Mme Titus a rencontré la fonctionnaire et lui a demandé quels étaient ses défis et ses problèmes. La fonctionnaire a exprimé sa frustration de travailler avec les clients, qui, selon elle, étaient difficiles. Étant donné que le gestionnaire précédent de la fonctionnaire avait fait des commentaires au sujet de son manque de tact et de diplomatie dans son évaluation annuelle du rendement, Mme Titus a jugé approprié d’en discuter également lors de la première réunion. Elle a discuté des possibilités de formation dans le domaine des communications avec la fonctionnaire, telles que la désescalade de situations difficiles et la façon de persuader les autres.

78        Au cours de l’année, des clients, des gestionnaires, des collègues et des employés ont communiqué avec Mme Titus en raison de préoccupations concernant le style de communication brusque et sévère de la fonctionnaire. Chaque préoccupation a été abordée avec la fonctionnaire au moment de sa réception. Mme Titus voulait savoir pourquoi, du point de vue de la fonctionnaire, les conflits avaient eu lieu. Un incident s’est produit dans le cadre de la participation de la fonctionnaire à une conférence téléphonique pour discuter d’un cas de mesures d’adaptation, qui avait été signalé à Mme Titus par courriel (pièce 5, onglet 8). L’employé était atteint d’une maladie grave, et son épouse venait tout juste d’être diagnostiquée d’une maladie grave également. La direction locale souhaitait discuter des options de l’employé avec lui, y compris un retour possible au travail.

79        Le surintendant local estimait que la fonctionnaire s’était comportée d’une façon irrespectueuse et non professionnelle envers l’employé. Elle a mentionné un autre employé qui venait de décéder et a comparé les deux cas. Elle a demandé à l’employé pourquoi il souhaitait retourner au travail s’il était malade et lui a dit que c’était tout simplement une question d’argent. Le surintendant a jugé que ce commentaire niait complètement la véritable volonté du fonctionnaire, qui était de s’assurer que sa famille soit prise en charge, mais aux yeux de la fonctionnaire, il faisait simplement preuve de cupidité.

80        Mme Titus a discuté de la situation avec Mme Lusk et avec les autres au cours de l’appel. Elle a ensuite conseillé à la fonctionnaire de ne pas mêler ses avis à son traitement des dossiers et de garder ses opinions pour elle-même. De même, Mme Titus lui a indiqué qu’une approche plus collaborative était nécessaire dans des situations comme celle de Mme Murray. Mme Titus a expliqué à la fonctionnaire que son rôle consistait à atténuer la réticence à laquelle elle faisait face dans son travail et non d’aggraver les situations. La fonctionnaire était très bouleversée par ces discussions, mais il était très important de lui faire comprendre que les employés devaient se sentir en sécurité au moment d’interagir avec elle et que cette interaction ne devrait pas les vexer.

81        En janvier 2015, une employée qui était en cause dans un processus de mesures d’adaptation a été offusquée par la façon dont la fonctionnaire avait fait référence à elle au cours d’une réunion pour discuter des mesures d’adaptation de l’employée. La fonctionnaire aurait déclaré que l’employée s’était diagnostiquée elle-même; elle était également fâchée par la mention de l’établissement d’une preuve contre elle par la fonctionnaire. Dans son courriel à Mme Titus (pièce 5, onglet 11) où elle s’est plainte du comportement de la fonctionnaire au cours de la réunion, l’employée a mentionné le langage corporel désapprobateur de la fonctionnaire, et son comportement non professionnel, que l’employée a qualifié d’inadmissible, non professionnel et troublant.

82        Après avoir reçu ce courriel, Mme Titus a rencontré la fonctionnaire et l’a interrogée au sujet des termes précis mentionnés dans le courriel de l’employée aussi bien que la mention de l’établissement d’une preuve. Ensuite, Mme Titus a rencontré les autres personnes présentes à la réunion, puis s’est réunie encore une fois avec la fonctionnaire, afin de lui fournir des commentaires sur la réunion d’un point de vue du rendement. Elle a mis la fonctionnaire en garde concernant son utilisation de certains termes et la façon dont les personnes les percevaient comme étant offensifs, en particulier l’allusion à l’établissement d’une preuve.

83        À l’examen de mi-exercice de la fonctionnaire, Mme Titus a abordé le sujet de ses préoccupations concernant le style de communication de la fonctionnaire. Elle a indiqué à la fonctionnaire qu’elle devait éviter les commentaires subjectifs et anecdotiques qui pourraient être mal interprétés. Elle a également cerné des domaines que la fonctionnaire devait améliorer, y compris ses capacités de persuasion. Elle a donné à la fonctionnaire des exemples de situations dans des domaines qui avaient déjà été cernés comme ayant besoin d’améliorations. Mme Titus a souligné à la fonctionnaire que les gestionnaires avaient le droit de ne pas être d’accord avec ses conseils, même lorsqu’elle avait raison et qu’elle devait être en mesure de les convaincre de suivre ses conseils au lieu de s’en prendre à eux.

84        Lors de cet examen, la fonctionnaire a soulevé la question de la reclassification de son poste. D’après Mme Titus, la fonctionnaire était frustrée parce qu’elle pensait que son poste serait reclassé, ce qui ne s’était pas produit. Elle a indiqué à Mme Titus qu’on lui avait menti au sujet de la reclassification, tout comme on lui avait menti au sujet du transfert à l’administration centrale. Elle a indiqué à Mme Titus que les personnes dans la région de l’Atlantique l’avaient critiquée dès le départ et qu’elle recueillait des preuves contre l’ASFC. Mme Titus a indiqué dans son témoignage qu’elle avait tenté de définir une voie pour aller de l’avant, mais que la fonctionnaire n’était pas disposée à changer. La fonctionnaire a indiqué qu’elle donnait des conseils exacts même s’ils hérissaient le poil des gens, et qu’il était difficile de s’entendre avec elle; que c’était le type de personne qu’elle était, et qu’elle ne changerait pas.

85        À ce moment-là, Mme Titus a rappelé à la fonctionnaire que l’employeur avait des attentes concernant son rendement et que si elle ne réussissait pas à les satisfaire, elle pourrait être licenciée, ce qui n’était pas une mesure disciplinaire, a-t-elle précisé. À ce moment-là, la fonctionnaire s’est levée, a dit qu’elle n’accepterait pas cela, et elle est sortie brusquement.

86        Mme Titus a mené l’évaluation du rendement de fin d’exercice de la fonctionnaire pour l’exercice 2013-2014 par téléphone, étant donné qu’à ce moment-là, la fonctionnaire travaillait à la maison, à sa demande, en raison de l’environnement de travail. Le télétravail était d’abord un arrangement provisoire pendant que l’employeur attendait des renseignements médicaux à l’appui de la demande de la fonctionnaire, qui a finalement été officialisée. Fidèle à son style de communication, selon Mme Titus, la fonctionnaire n’a pas demandé le télétravail; elle a informé l’employeur qu’elle allait travailler à la maison.

87        Des notes médicales ont été présentées à l’appui de la demande de télétravail de la fonctionnaire (pièces 12 et 13), mais l’employeur avait des préoccupations concernant la sécurité des dossiers sur lesquels elle travaillait. Le 10 septembre 2013, la fonctionnaire était au bureau; elle était sortie brusquement le jour précédent après avoir explosé au sujet de la façon dont l’employeur traitait sa demande de télétravail. Selon Mme Titus, la fonctionnaire a mentionné une lettre de son avocat et le fait d’avoir besoin de plus de temps pour régler les questions en suspens liées à son entente de télétravail. L’employeur a enfin reçu une lettre du médecin de la fonctionnaire le 7 mars 2014, décrivant les mesures d’adaptation requises (pièce 19).

88        Selon Mme Titus, l’employeur aurait pu mettre en œuvre dans le milieu de travail les mesures d’adaptation nécessaires énoncées par le médecin de la fonctionnaire, qui avait précisé que l’interaction face à face avec certaines personnes dans le milieu de travail avait été un facteur important qui a contribué au déclin de la santé de la fonctionnaire. La mesure d’adaptation pour cette situation aurait pu être de la déplacer. Quoi qu’il en soit, on lui a autorisé le télétravail jusqu’au 7 juillet 2014.

89        Le 30 juin 2014, l’employeur a reçu une autre note médicale (pièce 20), indiquant que la fonctionnaire ne retournerait pas au travail le 7 juillet, comme prévu. Elle était accompagnée de la demande de la fonctionnaire de mesures d’adaptation au motif d’une incapacité physique ou mentale en vertu de la Loi canadienne sur les droits de la personne, (L.R.C. (1985), ch. H-6; la LCDP), même si la correspondance reçue de l’avocat de la fonctionnaire en date du 15 juin 2014 indiquait que le motif de la mesure d’adaptation était une allégation de harcèlement et un milieu de travail hostile. Selon Mme Titus, si l’employeur avait rejeté la demande, la fonctionnaire et son avocat l’auraient considéré comme du harcèlement.

90        Le contenu de l’évaluation du rendement de l’exercice 2013-2014 faisait écho aux préoccupations de Mme Titus exprimées dans l’examen de mi-exercice. La fonctionnaire avait toujours des problèmes avec sa façon de communiquer avec ses clients. On lui a dit que, même si elle avait raison, la façon dont elle communiquait l’information et ses interactions avec les clients étaient très importantes. Elle était responsable de s’assurer qu’il n’y avait aucune plainte.

91        Mme Titus a reconnu que les clients pouvaient être difficiles, mais qu’une partie du rôle du CGDIMA, tel qu’énoncé dans la description du poste, consistait à expliquer, à les persuader et à les influencer. Elle a informé la fonctionnaire que l’employeur s’attendait à ce qu’elle désescalade les situations qui se produisaient avec les clients, les collègues et d’autres dans le milieu de travail. Lorsqu’un client soulevait un problème, le rôle de la fonctionnaire était d’expliquer et de le régler, et non de créer d’autres problèmes par son comportement. Mme Titus lui a rappelé que l’employeur lui demandait d’interagir et de communiquer de façon respectueuse et professionnelle et qu’il fallait le prendre au sérieux.

92        À la fin de l’évaluation, Mme Titus a rappelé à la fonctionnaire que l’employeur allait passer au classement fondé sur les compétences dans le prochain cycle de rendement et qu’il était important qu’elle s’améliore dans les domaines cruciaux cernés dans l’évaluation. Mme Titus a envoyé des notes des discussions pendant l’appel à la fonctionnaire pour son évaluation et ses commentaires. Elle n’a fait aucun commentaire.

93        Pour l’exercice 2015-2016, l’employeur et la fonctionnaire ont conclu une entente de rendement de la fonction publique (pièce 4, onglet 10). L’examen de mi-exercice a indiqué qu’elle était sur la bonne voie pour satisfaire aux attentes liées à ses priorités opérationnelles, mais les résultats de son rendement à ce jour indiquaient un besoin d’amélioration dans sa prestation de services. Mme Titus et la fonctionnaire se sont rencontrées pour discuter de l’examen, mais la discussion s’est transformée en une discussion de mesures disciplinaires en cours contre la fonctionnaire sans rapport avec son rendement, par conséquent, il n’y a pas eu de réunion concernant la gestion du rendement, selon Mme Titus.

94         Toutefois, Mme Titus a bien fait des commentaires sur l’examen de mi-exercice allant dans le sens qu’un plan d’action était nécessaire, qui comprendrait les attentes suivantes : que la fonctionnaire travaille en collaboration avec d’autres membres de l’équipe des Ressources humaines, qu’elle améliore ses capacités de persuasion, et qu’elle concilie les renseignements et les positions contradictoires pour régler un conflit avant son escalade. Il fallait une amélioration pour s’assurer que les détails dans ses courriels expliquent les décisions ou les demandes de sorte à s’assurer que les clients comprenaient les motifs de la fonctionnaire. Mme Titus croyait que la fonctionnaire serait plus efficace en matière de persuasion si elle expliquait le contexte des conseils qu’elle fournissait. Les commentaires brusques, sarcastiques et directs que les clients pouvaient interpréter comme étant offensants ou impolis étaient à éviter. Les compétences attendues d’un PE-03 dans les Ressources humaines étaient nécessaires.

95        Dans le cadre du plan d’action, Mme Titus a signalé une formation obligatoire pour la fonctionnaire, qui comprenait un cours de formation de boîte à outils pour les compétences en communication et en gestion de conflits et un cours d’excellence du service aux collègues. Selon Mme Titus, la fonctionnaire n’était pas d’accord pour dire qu’elle avait des problèmes de communication, mais puisqu’on le lui ordonnait de le faire, elle suivrait les cours. La fonctionnaire a suggéré un cours de négociation et de règlement des différends offert par la Saint Mary’s University, que Mme Titus a approuvé. La fonctionnaire s’est inscrite et le cours a été payé, mais elle s’en est retirée pour des raisons personnelles.

96        Après avoir été la superviseure de la fonctionnaire pendant 18 mois, Mme Titus a envoyé un courriel à Mme Lusk, exprimant sa préoccupation pour sa sécurité personnelle parce que la fonctionnaire était agitée et en colère contre elle pendant tout ce temps. Au cours de ces 18 mois, Mme Titus avait fait l’objet de plusieurs allégations de harcèlement par la fonctionnaire et une plainte de discrimination fondée sur l’âge.
Mme Titus était très bouleversée par tout cela, et elle estimait qu’elle n’avait aucun appui. Lorsqu’elle devait rencontrer la fonctionnaire en personne, elle veillait à ce que d’autres employés ne soient pas à proximité, afin d’assurer leur sécurité. Après l’envoi du courriel de Mme Titus, la fonctionnaire relevait directement de Mme Lusk, mais Mme Titus demeurait la gestionnaire des relations de travail et gérait la charge de travail de la fonctionnaire dans la mesure où c’était en lien avec l’équipe des Relations de travail.

97        Mme Lusk a affirmé dans son témoignage qu’elle a commencé en tant que directrice des Ressources humaines de la région de l’Atlantique en janvier 2013. Elle a remarqué dès le départ que la fonctionnaire avait des problèmes de communication. En 2013, à certains moments, la fonctionnaire était frustrée par les clients et a fait des commentaires inappropriés soit par écrit soit lors des réunions. Mme Lusk a indiqué dans son témoignage qu’elle avait discuté de ces difficultés avec la fonctionnaire, ainsi que de façons de régler les difficultés, et de la façon dont la direction pouvait l’aider à développer les compétences dont elle avait besoin. Selon Mme Lusk, au départ, la fonctionnaire était réceptive à entendre ses préoccupations, mais cela a changé.

98        Peu de temps après que la fonctionnaire a commencé à relever de Mme Titus, Mme Lusk a commencé à recevoir des plaintes au sujet de la fonctionnaire. Mme Elms a exprimé des préoccupations à la fonctionnaire au sujet de son style de communication; la fonctionnaire n’a pas bien répondu, mais a répondu d’une façon agressive, avec colère et frustration, après quoi Mme Elms a déposé une plainte contre elle a Mme Lusk (pièce 5, onglet 7). Mme Lusk a avisé la fonctionnaire de la plainte et lui a donné la possibilité de répondre aux allégations. Elle n’a pas répondu.

99        Les gestionnaires et les employés ont déposé d’autres plaintes au sujet du comportement de la fonctionnaire et de son style de communication (pièce 5, onglets 8 à 13), pour lesquelles la fonctionnaire a reçu des services de counseling. On a discuté de tout avec elle, mais à aucun moment elle n’a reconnu qu’elle avait un problème de communication. Chaque fois le problème était soit avec le client, le collègue, ou l’employé. Tous les incidents ont été inscrits dans le cadre de ses évaluations du rendement.

100        Malgré les nombreuses conversations de Mme Lusk avec la fonctionnaire en 2013 au sujet de son comportement et malgré le fait qu’elle liait ce comportement au plan d’action, la fonctionnaire refusait de reconnaître que son comportement était inapproprié. Les résultats d’un sondage sur la satisfaction de la clientèle mené à cette époque lui ont été communiqués; ils ne lui faisaient pas de compliments sur sa prestation de services. Mme Lusk a envoyé à la fonctionnaire un sommaire des discussions des résultats (pièce 5, onglet 14). La rétroaction indiquait clairement à Mme Lusk que le comportement de la fonctionnaire était inapproprié. Dans le cadre de son plan d’action, Mme Lusk a maintenant exigé que la fonctionnaire lui envoie une copie de tous les courriels qu’elle envoyait.

101        L’évaluation du rendement de la fonctionnaire à la fin de l’exercice 2013-2014, menée par Mme Lusk, a confirmé qu’un plan d’action était toujours nécessaire. Il fallait travailler davantage sur les domaines de la communication avec respect dans le milieu de travail avec toutes les parties ainsi que du travail plus efficace et plus collaboratif avec les collègues et les responsables fonctionnels. La fonctionnaire n’était pas d’accord avec le plan d’action et a demandé à son avocat de communiquer avec Mme Lusk. Selon la fonctionnaire, Mme Lusk ne lui a fourni aucune preuve à l’appui de la nécessité du plan d’action, qui constituait du harcèlement, selon la fonctionnaire. La fonctionnaire a indiqué tout cela dans la section des commentaires de l’évaluation du rendement.

102        Le plan d’action pour l’exercice 2014-2015 a été présenté à la fonctionnaire et à son avocat le 12 décembre 2014 (pièce 4, onglet 10, page 133). L’original avait été rajusté après que Mme Lusk a reçu la rétroaction de la fonctionnaire. Les échéances qu’il indiquait pour que la fonctionnaire démontre une amélioration étaient fondées sur la meilleure estimation faite par Mme Lusk et étaient réglables en fonction de la charge de travail de la fonctionnaire. Suivant le conseil de son avocat, la fonctionnaire a refusé de signer le plan d’action.

103        Cela a été confirmé dans une lettre adressée à Mme Lusk de l’avocat de la fonctionnaire (pièce 5, onglet 11). Mme Lusk a répondu (pièce 5, onglet 10, page 157), lui précisant que la recherche de faits disciplinaire qui était en cours, concernant des plaintes reçues de Travail sécuritaire Nouveau-Brunswick au sujet du comportement de la fonctionnaire dans un de leurs cas, était indépendante du processus de gestion du rendement. Le plan d’action n’était pas une mesure disciplinaire. Mme Lusk a également confirmé que la fonctionnaire était correctement classée, malgré son opinion à l’effet contraire. Mme Lusk a promis de tenir compte de la rétroaction de la fonctionnaire sur le plan d’action.

104        La fonctionnaire a envoyé cette rétroaction par courriel à Mme Lusk (pièce 5, onglet 10, page 139). Elle a fait de nouvelles demandes, était ambiguë, a contesté l’autorité de Mme Lusk, et remis en question son droit d’assister à des réunions. Mme Lusk a pris le temps de discuter en détail chacune des préoccupations de la fonctionnaire avec elle. Selon Mme Lusk, une fois que c’était terminé, la fonctionnaire a compris les conséquences de ne pas avoir respecté le plan d’action, mais elle n’a pas accepté que cela fût justifié. Elle sentait qu’on manquait de respect envers elle.

105        Mme Lusk et la fonctionnaire devaient se rencontrer chaque semaine pour discuter des progrès de la fonctionnaire. Ces réunions avaient lieu par téléphone tous les jeudis, dans la mesure du possible. Mme Lusk a affirmé dans son témoignage qu’elle n’a pas expliqué les conséquences de ne pas avoir respecté les normes cernées dans le plan d’action à la fonctionnaire lors de leur première conférence téléphonique, mais qu’elle les a bien abordées un certain nombre de fois avec la fonctionnaire par la suite.

106        Au moment où l’évaluation du rendement de fin d’exercice a été terminée le 18 février 2015, la cote globale de la fonctionnaire était que d’autres améliorations étaient nécessaires. La réunion d’évaluation du rendement a été effectuée par téléphone. Mme Lusk a cerné les domaines où il restait encore beaucoup de travail à faire. Selon Mme Lusk, la fonctionnaire était résistante aux possibilités et aux outils technologiques. La cote finale était « réussi moins », avec une amélioration nécessaire en matière de communication. Le plan d’action s’est poursuivi dans l’exercice 2015-2016, et la fonctionnaire a continué de résister contre toutes les tentatives pour l’aider à s’améliorer dans les domaines cernés.

107        Chaque fois que la fonctionnaire recevait un courriel pour la féliciter de ses services, elle l’envoyait à Mme Lusk, qui l’incluait dans le plan d’action de la fonctionnaire et dans ses évaluations de la gestion du rendement. Chaque fois qu’elles discutaient des objectifs de gestion du rendement de la fonctionnaire, Mme Lusk le mentionnait dans les mises à jour du plan d’action.

108        L’examen du plan d’action de 2015-2016 après six mois était prévu pour le 10 juin 2015. Mme Lusk a envoyé des copies des documents à la fonctionnaire à l’avance de leur réunion pour son examen et ses commentaires (pièce 4, onglet 11). Leur réunion a été reportée au 7 juillet 2015, pour permettre au fonctionnaire assez de temps pour examiner les documents.

109        Selon Mme Lusk, la réunion ne s’est pas bien déroulée; la fonctionnaire n’était pas d’accord avec son évaluation. Elle a prétendu avoir été traitée différemment et qu’elle avait été victime de harcèlement. Lorsque Mme Lusk a essayé de régler le retard de la transition vers le nouveau programme de placement interne, la fonctionnaire a accusé Mme Elms d’être à l’origine du retard. Selon Mme Lusk, la fonctionnaire a refusé d’accepter toute part de responsabilité pour le retard.

110        Mme Lusk a également tenté d’aborder la question de la communication des dossiers, ce que la fonctionnaire s’est montrée réticente à faire avec ses collègues. La réponse de la fonctionnaire était que les préoccupations de Mme Lusk étaient des fabrications. Lorsque Mme Lusk a tenté de régler les problèmes de communication qui se présentaient toujours, la fonctionnaire lui a dit de cesser de la harceler. À la fin du processus, la fonctionnaire a refusé d’ajouter des commentaires à l’examen semestriel. Elle ne l’a pas signé et il a indiqué qu’elle allait se défendre à la Commission canadienne des droits de la personne. Elle a refusé le droit de contester l’examen par l’entremise du mécanisme interne de règlement des différends.

111        Selon Mme Lusk, les conversations avec la fonctionnaire concernant le plan d’action n’étaient pas productives. Aux réunions hebdomadaires, Mme Lusk prenait des notes, qu’elle envoyait ensuite par courriel à la fonctionnaire. Au début, la fonctionnaire ne faisait pas de commentaires, mais plus près de la fin, elle a envoyé de nombreuses notes contestant tout dans les notes. La date de la fin du plan d’action était le 30 septembre 2015, ce qui coïncidait avec l’examen de la gestion du rendement de mi-exercice.

112        À l’avance de leurs discussions, Mme Lusk a envoyé à la fonctionnaire les notes de l’évaluation du rendement de mi-exercice. Mme Lusk a indiqué dans son témoignage qu’elle a tenté d’en discuter avec la fonctionnaire, mais que la fonctionnaire n’y était pas disposée; cette réunion ne s’est pas bien passée non plus. Lorsqu’elles ont atteint le moment de discuter des aspirations de carrière, la fonctionnaire a clairement indiqué à Mme Lusk qu’elle souhaitait être mutée à l’administration centrale. Elle a indiqué à Mme Lusk qu’elle était intéressée au poste de coordonnateur du système de gestion informelle des conflits (SGIC) à l’administration centrale. Elle a indiqué à Mme Lusk qu’elle en parlerait à son médecin afin qu’il recommande de la transférer à ce poste, étant donné qu’elle devait se faire opérer. Mme Lusk lui a indiqué qu’une opération n’était pas un motif pour une mutation.

113        Mme Lusk a indiqué à la fonctionnaire un emploi dans les relations de travail disponible à l’administration centrale. La fonctionnaire a indiqué qu’elle effectuerait le suivi et envisagerait de postuler, mais elle ne l’a jamais fait, selon Mme Lusk. Lorsqu’elles ont passé à la discussion au sujet de la capacité de la fonctionnaire d’accepter la rétroaction, la réunion a déraillé, et la fonctionnaire a de nouveau soutenu qu’elle se faisait harceler, selon Mme Lusk. La fonctionnaire a traité Mme Lusk de manipulatrice, de menteuse, et de [traduction] « triste-personne ». Selon Mme Lusk, la fonctionnaire a été très irrespectueuse envers elle. La fonctionnaire a soutenu qu’elle était harcelée, qu’elle n’était pas évaluée de façon équitable, et que Mme Lusk inventait des choses afin de se débarrasser d’elle.

114        La fonctionnaire a demandé des copies des plaintes déposées contre elle afin qu’elle puisse retrouver les plaignants et régler leurs plaintes. D’après ce que la fonctionnaire a dit à Mme Lusk, elle avait perdu des amis à cause de Mme Lusk; la fonctionnaire pensait que Mme Lusk avait une vendetta contre elle. En fin de compte, on a envoyé à la fonctionnaire les notes de la réunion, une copie de l’évaluation, et un avertissement que si aucune amélioration n’était remarquée au bout de six mois, on mettrait fin à son emploi (pièce 4, onglet 11, page 210). Il s’agissait d’un avis précis, même si c’était mentionné dans le cadre du plan d’action. Après qu’il a été émis, la fonctionnaire a communiqué avec Mme Lusk et a demandé son appui pour répondre aux attentes du plan d’action.

115        Malgré l’avertissement, la fonctionnaire a continué de faire face à des situations dans lesquelles ses communications étaient inutilement impolies, agressives et manquaient de coopération, selon Mme Lusk. Selon son témoignage, lorsqu’elle fournissait une rétroaction, la fonctionnaire le percevait comme du harcèlement et ne corrigeait pas son comportement.

116        Le 10 décembre 2015, Mme Lusk a effectué l’examen du plan d’action après 12 mois par téléphone avec la fonctionnaire. Cette discussion a été confirmée dans un courriel à la fonctionnaire (pièce 4, onglet 12). L’essentiel de la conversation et du courriel était que selon l’évaluation, elle n’a pas réussi à satisfaire aux exigences du plan d’action et, par conséquent, elle avait trois mois pour démontrer une amélioration marquée, sinon on mettrait fin à son emploi. L’appel téléphonique ne s’était pas bien déroulé, selon Mme Lusk. Elle croyait que la résistance de la fonctionnaire et son incapacité d’accepter une rétroaction constructive nuisaient à son progrès, et par conséquent, elle ne réussissait pas à atteindre ses objectifs et il y avait peu de chances qu’elle y réussisse sans apporter des changements importants.

117        La résistance de la fonctionnaire contre le plan d’action s’est poursuivie au cours de la période de prolongation de trois mois, au cours de laquelle Mme Lusk a continué à se réunir avec elle chaque semaine. L’offre de formation était toujours disponible, mais la fonctionnaire ne s’en est pas saisie. Mme Lusk l’a invitée dans le bureau pour travailler avec elle sur le plan d’action.

118        Malgré son opinion sur le plan d’action, la fonctionnaire a continué de travailler sur les éléments qui étaient cernés comme étant à améliorer. Pour son examen de rendement de fin d’exercice, elle a présenté une série de courriels à Mme Lusk pour appuyer son point de vue que son rendement avait satisfait aux normes requises.

119        Malgré son examen semestriel du plan d’action qui indiquait qu’au bout de six mois, la fonctionnaire était sur la bonne voie pour satisfaire à l’exigence de travailler avec les autres, lors de l’examen annuel, elle était cotée comme n’ayant pas satisfait à cette exigence. À titre d’exemple de la façon dont elle n’a pas réussi dans ce domaine, Mme Lusk lui a rappelé la fois où elle a refusé de collaborer avec ses collègues pour élaborer une politique antitabac conjointe avec l’Agence du revenu du Canada, qui était dans le même bâtiment que l’ASFC. Cet incident a occasionné des problèmes pour la relation entre les ministères, qu’il a fallu régler.

120        De décembre 2015 à avril 2016, Mme Lusk et la fonctionnaire ont continué de se réunir une fois par semaine. L’ambiance entre elles n’était pas positive, selon Mme Lusk. La fonctionnaire était frustrée; leurs conversations n’étaient pas productives, et la fonctionnaire a continué de faire des allégations de harcèlement contre elle.

121        L’évaluation annuelle du rendement habituelle de la fonctionnaire a été effectuée en février 2016 pour l’exercice 2015-2016. Sa cote globale était [traduction] « ne satisfait pas aux exigences ». Mme Lusk a profité de l’occasion pour faire le lien avec le plan d’action, étant donné qu’il ne restait qu’un mois à la fonctionnaire pour régler ses problèmes de rendement. Dans un courriel daté du 1^er mars 2016 (pièce 4, onglet 11, page 244), Mme Lusk a rappelé à la fonctionnaire qu’elle avait un mois pour s’améliorer, ce à quoi la fonctionnaire a répondu que Mme Lusk n’avait cerné aucun problème avec son rendement lors de leur réunion la semaine précédente. Mme Lusk a affirmé dans son témoignage qu’elle avait fourni des exemples concrets tout au long de la durée du plan d’action et que la fonctionnaire avait eu assez d’occasions de préciser si elle n’avait pas compris les commentaires ou les préoccupations de Mme Lusk.

122        Le 6 avril 2016, Mme Lusk et la fonctionnaire se sont réunies pour examiner le contenu de la version finale de l’examen du plan d’action. La version écrite de l’examen a été envoyée par courriel à la fonctionnaire avant la réunion, pour son examen (pièce 4, onglet 11, page 248). Mme Lusk a passé en revue son contenu avec la fonctionnaire, qui n’était pas du tout d’accord avec ce contenu. Vers la fin de la même journée, elle a reçu une lettre de Calvin Christiansen, directeur général régional de la région de l’Atlantique, l’avisant de son licenciement au motif de rendement insuffisant, conformément à l’alinéa 12(1)d) de la Loi sur la gestion des finances publiques (L.R.C. (1985), ch. F-11; LGFP, pièce 3).

123        Christian Lorenz a indiqué dans son témoignage que d’avril 2015 à novembre 2016, Mme Lusk relevait de lui. Il fournissait l’orientation et les mesures stratégiques au niveau régional, mais laissait le travail pratique à elle et au reste de son équipe de gestion lorsqu’il fallait intervenir avec les employés. Il a indiqué dans son témoignage qu’il avait rencontré la fonctionnaire dans les deux semaines suivant son arrivée à Halifax lors d’une réunion de règlement de griefs et que par la suite, il la rencontrait dans le cadre de son travail de CGDIMA. Il a eu des discussions avec Mme Lusk au sujet de la fonctionnaire et était au courant des défis constants avec la gestion de son rendement et les difficultés liées à la prestation de services de CGDIMA. Il a indiqué dans son témoignage qu’il appuyait le plan d’action et qu’il avait pris part à la décision de licencier la fonctionnaire.

124        En 2015, M. Lorenz a commandé une évaluation par une équipe de psychologues de la santé de la direction générale des ressources humaines de la région de l’Atlantique (pièce 21). Cette mesure était motivée par les nombreuses préoccupations exprimées par les membres de l’équipe des Ressources humaines, et des plaintes reçues de la part des membres de cette équipe au sujet des problèmes de communication au sein de l’équipe, et en particulier avec la fonctionnaire.

125        À la suite de l’évaluation, M. Lorenz a décidé que la fonctionnaire relèverait directement de Mme Lusk. Par la suite, on lui a envoyé des copies de plusieurs messages dans lesquels la fonctionnaire a allégué que Mme Lusk la harcelait. Il n’a pas pris des mesures directement lorsqu’il les a reçus puisque, selon son témoignage, la fonctionnaire se plaignait de la façon dont on gérait son cas, aussi bien que des rôles et des responsabilités de la direction. La fonctionnaire n’a jamais déposé de plainte de harcèlement contre M. Lorenz.

126        M. Christiansen était le directeur général régional pour la région de l’Atlantique. C’est lui qui a mis fin à l’emploi de la fonctionnaire. La direction générale des Relations de travail a préparé la lettre de licenciement pour sa signature. Il était au courant des problèmes de rendement de la fonctionnaire. Il avait été informé de son plan d’action et des évaluations du rendement avant que le plan n’ait été mis en œuvre. Il a été informé que le rendement de la fonctionnaire ne s’était pas amélioré et que ses gestionnaires recommandaient qu’elle soit licenciée. Il a examiné ses évaluations du rendement, le plan d’action, et les examens des résultats du plan d’action. Il se réunissait avec Mme Lusk toutes les deux semaines pendant qu’elle était la directrice par intérim des Ressources humaines, au cours desquelles ils discutaient des problèmes de rendement de la fonctionnaire.

127        M. Christiansen s’est réuni avec la fonctionnaire en personne une fois avec le consultant qui a mené l’évaluation de la santé par l’équipe psychosociale. Ils n’ont pas discuté du rendement de la fonctionnaire; cette réunion devait lui présenter les résultats de l’évaluation du consultant. Elle a été effectuée en vue de règlement d’une plainte de harcèlement que la fonctionnaire avait déposée contre Mme Titus et Mme Lusk, et elle avait pour objectif d’évaluer la santé de l’équipe des Ressources humaines en général. D’après les résultats de l’évaluation et de la réunion, la plainte de harcèlement a été jugée sans fondement (pièce 30).

128        À un moment donné entre le 6 avril 2015, et le 29 février 2016, se fondant sur les documents que Mme Lusk lui avait fournis, y compris le plan d’action, les évaluations du rendement de la fonctionnaire, et sa description de travail, M. Christiansen a conclu que la fonctionnaire ne s’acquittait pas de toute la gamme de ses fonctions en raison des obstacles qui se sont créés dans le milieu de travail. Dans l’évaluation de M. Lorenz, la plus grande lacune dans son rendement était l’incapacité de la fonctionnaire d’interagir efficacement avec les clients, les gestionnaires ou les employés. M. Lorenz a signalé la cote insatisfaisante de l’évaluation annuelle de rendement de la fonctionnaire au vice-président des Ressources humaines de l’ASFC après en avoir discuté avec le directeur général des Relations de travail. Ils ont tous convenu que la fonctionnaire devrait être licenciée pour avoir manqué de satisfaire aux attentes en matière de son rendement.

B. Pour la fonctionnaire s’estimant lésée

129        La fonctionnaire a indiqué dans son témoignage sa version de la réunion à Moncton (Nouveau-Brunswick), au cours de laquelle, selon M. Boudreault, elle avait quitté la salle. Elle a eu lieu les 5 et 6 novembre 2008, et les directeurs et les représentants syndicaux de l’ASFC y ont assisté. M. Loyer représentait les Relations de travail.

130        À un moment donné, le président du syndicat a fait une remarque au sujet de l’obligation de prendre des mesures d’adaptation que la fonctionnaire savait être fausse. Selon son témoignage, M. Loyer et d’autres représentants de l’employeur lui avaient dit de ne pas faire de commentaires au cours de la réunion, puisqu’elle était là uniquement pour rencontrer les représentants syndicaux. Elle a affirmé dans son témoignage que M. Loyer lui a dit de ne pas faire de commentaire si souvent qu’elle s’est demandé s’il croyait qu’elle avait des problèmes de mémoire. Sachant que la remarque était erronée, la fonctionnaire s’est tournée vers M. Loyer pour obtenir la permission de corriger le président.

131        La permission n’a pas été accordée. Selon la fonctionnaire, l’ambiance dans la salle était silencieuse et très tendue. Lorsque personne n’a rien dit, elle s’est excusée et s’est rendue à la salle de bain. Elle n’est pas d’accord pour dire qu’elle a affirmé quoi que ce soit dans le sens de ne plus en pouvoir et qu’elle est partie ensuite. Elle a admis qu’elle aurait peut-être dit que c’était un bon moment pour prendre une pause-toilettes et que M. Loyer a jugé répréhensible qu’elle prenne une pause et qu’elle quitte la salle. La fonctionnaire a indiqué dans son témoignage qu’au moment où elle partait, tout le monde a commencé à rire; elle ne savait pas pourquoi. Elle n’a pas assisté au souper qui était prévu ce soir-là pour les participants.

132        Le lendemain matin, elle était assise avec M. Boudreault au petit déjeuner. Il lui a demandé pourquoi elle n’avait pas assisté au souper. Il n’a rien mentionné au sujet de son départ de la salle la veille. La fonctionnaire s’est également rendue à Halifax en voiture avec lui après la fin de la réunion; il n’a rien mentionné concernant son départ à ce moment-là non plus. Selon elle, à aucun moment, personne n’a mentionné que son comportement lors de la réunion avait été inacceptable.

133        M. Loyer a appelé la fonctionnaire pour la rencontrer à son retour au bureau de Halifax et lui a demandé si elle avait vraiment besoin d’aller à la toilette lorsqu’elle a quitté la salle. Il a inclus cet incident sur son évaluation du rendement comme un exemple de ses réactions inappropriées aux situations.

134        La fonctionnaire a ensuite abordé la plainte déposée contre elle le 27 novembre 2009 (pièce 5, onglet 1). Selon la fonctionnaire, elle n’a été informée au sujet de cette plainte qu’une semaine après que M. Loyer l’a reçue. Lorsqu’elle lui a demandé une copie de la plainte initiale, elle a reçu un courriel de M. Boudreault avec son interprétation de la plainte, ce qui n’a pas convaincu la fonctionnaire puisqu’elle souhaitait voir l’original.

135        La fonctionnaire a répondu au résumé de M. Boudreault (pièce 5, onglet 1, pages 4 à 6). Il a discuté de sa réponse avec un agent intérimaire des Relations de travail, qui a répondu à la fonctionnaire que tout allait bien (pièce 32, onglet 1). Par la suite, elle n’a plus rien entendu jusqu’à ce qu’elle reçoive un appel de la gestionnaire de la plaignante, qui souhaitait discuter de la capacité de la plaignante à travailler avec la fonctionnaire.

136        La fonctionnaire a indiqué dans son témoignage qu’elle n’avait pas de mauvaise intention à l’égard de la plaignante. Elle a exprimé la préoccupation au gestionnaire de la plaignante parce qu’on ne lui ait pas donné la possibilité d’un retour progressif au travail. La fonctionnaire a proposé d’aider le gestionnaire à élaborer un retour progressif au travail pour la plaignante et pensait que toute l’affaire était close jusqu’à ce qu’elle entende le témoignage de M. Boudreault en avril 2017. La fonctionnaire ne pensait pas que la plainte était légitime parce qu’elle contenait quelques renseignements inexacts. Ni à ce moment-là ni au contre-interrogatoire, elle n’avait accepté l’évaluation de la situation par M. Boudreault et a insisté sur le fait qu’elle communiquait efficacement avec la plaignante.

137        La fonctionnaire ne pouvait pas comprendre pourquoi on ne lui avait pas donné l’occasion de s’asseoir avec le syndicat, la plaignante et son gestionnaire pour discuter de la plainte. Elle ne pouvait pas comprendre pourquoi elle était laissée à l’écart, donc elle a envoyé un courriel à M. Loyer pour l’interroger à ce sujet (pièce 32, onglet 2). Elle a soulevé la question encore une fois au cours d’une séance de médiation avec lui (pièce 32, onglet 3).

138        Selon la fonctionnaire, M. Boudreault a indiqué dans son témoignage qu’il avait reçu des plaintes de la part d’un surintendant liées au fait de remplir des formulaires LAB1070. C’était inexact; le problème était que le surintendant ne voulait pas signer la partie de l’employeur du formulaire de demande de prestations d’accidents de travail pour une employée qui avait été blessée au cours d’une formation. La fonctionnaire a indiqué dans son témoignage qu’afin de [traduction] « l’éclairer », elle a envoyé la politique au surintendant, qui indiquait qu’il était tenu de signer les formulaires. Elle a dû également l’éclairer qu’étant donné que la blessure a eu lieu à Terre-Neuve, les formulaires de Terre-Neuve étaient nécessaires, et non ceux de l’Île-du-Prince-Édouard.

139        Après cet échange, la fonctionnaire a été convoquée pour rencontrer M. Boudreault et s’est fait dire qu’elle [traduction] « jouait avec le feu » et qu’il avait reçu une plainte du surintendant concernant son comportement et sa manière de communiquer. M. Boudreault n’était pas intéressé à entendre sa version des faits. Il lui a dit de laisser le surintendant tranquille.

140        La fonctionnaire a indiqué dans son témoignage qu’Emploi et Développement social Canada (EDSC) l’avait interrogée au sujet de l’accident. EDSC était responsable du traitement des demandes d’indemnisation des accidents de travail présentées par les fonctionnaires. Il recevait les formulaires, les traitait et les envoyait à la Commission des accidents du travail provinciale appropriée. Elle a tenté d’obtenir les formulaires, mais n’a pas reçu l’appui de son gestionnaire, ce qui l’a contrariée. Lorsqu’elle a fait face à de la résistance de la part de la direction du poste frontalier, elle a répondu qu’elle n’était qu’une simple messagère et a envoyé une copie du courriel à EDSC. Elle a indiqué dans son témoignage qu’elle ne pouvait pas empêcher les autres d’interpréter le ton de ses courriels. Elle ne savait pas que l’utilisation des lettres majuscules tout au long était inappropriée et qu’elle ne devait pas envoyer des copies à des personnes à l’extérieur de l’ASFC.

141        Le fonctionnaire a demandé l’aide de M. Loyer pour aller de l’avant avec ses responsabilités dans ce dossier (pièce 32, onglet 4). Malgré cet incident, elle a établi une bonne relation de travail avec le surintendant et signalé un courriel de lui en date du 14 septembre 2012, dans lequel il a indiqué qu’il avait [traduction] « [o]btenu d’excellents conseils […] », à titre de preuve (pièce 32, onglet 5). Il y avait une confirmation supplémentaire dans un autre courriel, dans lequel le surintendant a indiqué qu’elle était une excellente personne-ressource (pièce 32, onglet 6).

142        Le 2 décembre 2008, la fonctionnaire a été invitée à participer à une réunion avec M. Boudreault et John Dolimount, un surintendant à Saint John, au Nouveau-Brunswick. Elle a indiqué dans son témoignage qu’elle avait déjà rencontré le prédécesseur de M. Dolimount et avait examiné les dossiers en suspens pour sa région.

143        Au cours de la réunion du 2 décembre, M. Dolimount a indiqué qu’il avait quatre employés qui avaient besoin de mesures d’adaptation et qu’un seul d’entre eux pouvait en bénéficier. La fonctionnaire a indiqué dans son témoignage qu’elle lui avait demandé pourquoi il était disposé qu’à en faire profiter un seul d’entre eux. Quelques jours plus tard, M. Boudreault l’a fait venir dans son bureau et, selon son témoignage, lui a dit qu’elle ferait mieux de faire attention. M. Dolimount avait déposé une plainte contre elle à la suite de sa question. Apparemment, il estimait que, selon ses termes, elle l’avait [traduction] « mis au pied du mur ».

144        En janvier 2009, M. Boudreault a demandé à la fonctionnaire d’organiser le lecteur « J », qui était le disque dur qui hébergeait les dossiers des relations de travail et de la santé et de la sécurité au travail. Elle a indiqué dans son témoignage qu’il lui avait dit que si elle supprimait quoi que ce soit [traduction] « il allait [lui] botter le derrière ». Selon son témoignage, à ce moment-là, elle a décidé qu’elle quitterait le bureau de Halifax. On n’a pas interrogé M. Boudreault sur cette allégation en contre-interrogatoire.

145        Le 12 mars 2010, la fonctionnaire a envoyé un courriel à M. Loyer, l’avisant qu’elle prendrait un congé personnel le 16 mars. Il l’a refusé étant donné que la fonctionnaire ne lui avait pas fourni les cinq jours de préavis exigés par la convention collective. Lorsqu’elle s’est rendue à son bureau pour discuter de sa demande et des motifs de son refus, M. Loyer a rédigé une note au dossier que, selon la fonctionnaire, il a transmis à l’administration centrale (pièce 5, onglet 2).

146        À la recommandation de ses collègues de travail, la fonctionnaire a présenté de nouveau sa demande de congé pour le 16 mars, cette fois pour demander la permission de participer à un processus de sélection. Selon elle, M. Loyer était de nouveau peu coopératif, et il ne l’a approuvée qu’après qu’elle lui a dit avec quel ministère elle avait l’entretien (voir les courriels à la pièce 32, onglet 9). Elle ne voulait rien lui dire au sujet de l’entrevue, car elle craignait qu’il intervienne et qu’il ait une incidence sur ses chances.

147        La fonctionnaire a abordé la question que M. Loyer a soulevée au sujet de son courriel à lui un jour où il a quitté tôt le travail (pièce 5, onglet 3). Il a indiqué dans son témoignage que cela l’avait gêné devant sa gestionnaire étant donné que la fonctionnaire avait envoyé une copie à sa superviseure. La fonctionnaire a indiqué dans son témoignage qu’elle n’avait eu aucune intention d’embarrasser M. Loyer ni de nuire à sa réputation en envoyant le courriel. Lorsqu’on lui a demandé pourquoi elle avait envoyé une copie à sa superviseure, elle a indiqué dans son témoignage que tout le monde savait qu’il partait tôt, et qu’elle souhaitait que sa superviseure sache qu’elle n’appréciait pas d’être traitée différemment.

148        En ce qui concerne les préoccupations formulées contre elle le 26 novembre 2010 (pièce 5, onglet 4), la fonctionnaire a indiqué dans son témoignage qu’elle n’était pas au courant qu’il s’agissait d’une plainte. Elle a indiqué dans son témoignage qu’elle avait parlé à cette employée, qui cherchait à déménager avec son époux à la région de l’Atlantique de la région du Pacifique. La fonctionnaire a indiqué dans son témoignage qu’aucune demande n’a été faite ni aucune entente n’a été signée concernant des mesures d’adaptation pour cette employée, et qu’elle n’était pas au courant de sa situation médicale. La fonctionnaire n’était pas au courant non plus que l’employée avait fait l’objet de mesures d’adaptation à un poste à durée déterminée à Halifax, étant donné qu’elle n’avait pas été avisée.

149        La fonctionnaire a appris cette situation au moment où le coordonnateur du PAE lui a dit que l’employée communiquerait avec elle. Lorsque la fonctionnaire a fini par parler à l’employée, elle lui a indiqué qu’elle ferait l’objet de mesures d’adaptation si c’était nécessaire du point de vue médical, mais que la fonctionnaire ne savait pas où. La fonctionnaire a ensuite communiqué avec le superviseur de l’employée dans la région du Pacifique et a discuté de son cas.

150        L’employée a refusé d’accepter la réponse de la fonctionnaire, selon la fonctionnaire. Elle a décrit la fonctionnaire comme étant agitée, ce que la fonctionnaire a nié; la fonctionnaire a indiqué dans son témoignage qu’elle avait été occupée et qu’elle n’avait pas eu le temps de se répéter. À la suite de ses réunions avec l’employée, la fonctionnaire a demandé au coordonnateur du PAE de ne pas conseiller aux employés de communiquer avec elle au sujet des mesures d’adaptation. Le coordonnateur du PAE avait suivi une formation sur les mesures d’adaptation et savait que le processus était que les employés devaient communiquer avec leurs gestionnaires concernant les demandes de mesures d’adaptation et que les gestionnaires, et non les employés, devaient alors communiquer avec la fonctionnaire à ce sujet.

151        En février 2011, il était nécessaire d’effectuer des examens d’audition pour cinq employés de l’ASFC à Charlottetown, à l’Île-du-Prince-Édouard. Selon le témoignage de la fonctionnaire, deux des gestionnaires responsables de ces employés ont communiqué avec elle pour se plaindre de l’infirmière de Santé Canada qui a effectué les examens. La fonctionnaire a également indiqué dans son témoignage que l’infirmière avait créé des problèmes en ne remplissant pas correctement les formulaires nécessaires.

152        La fonctionnaire a communiqué avec Santé Canada au sujet des plaintes qu’elle avait reçues des gestionnaires. L’une des infirmières là-bas, aux dires de la fonctionnaire [traduction] « n’était pas contente de [son] courriel ». Elle ne comprenait pas pourquoi l’infirmière était contrariée, d’autant plus que la fonctionnaire lui avait dit qu’elle avait raison; les employés étaient censés avoir rempli les formulaires avant de se rendre à un rendez-vous pour un examen.

153        Elle a indiqué dans son témoignage qu’elle n’aurait jamais cru que ce serait mentionné à l’audience. À son avis, cette situation ne posait pas de problème. L’administration centrale lui avait ordonné d’utiliser le formulaire électronique au lieu du formulaire papier utilisé auparavant pour les examens. Elle avait transmis cette information aux gestionnaires par l’entremise de la formation qu’elle a préparée. Si les gestionnaires avaient mal préparé les formulaires et l’infirmière ne pouvait les ouvrir le jour de l’examen, ce n’était pas sa faute. Personne ne savait que l’infirmière ne pouvait pas ouvrir les formulaires électroniques. Santé Canada avait demandé aux gens de ne pas utiliser les formulaires électroniques, mais l’administration centrale de l’ASFC avait ordonné de les utiliser, donc, qu’aurait dû faire la fonctionnaire?

154        La fonctionnaire a indiqué dans son témoignage qu’elle était également surprise de voir que la preuve de l’employeur comprenait l’incident entre elle et M. Loyer au sujet de l’utilisation des termes de la Partie II du CCT (pièce 5, onglet 18). Il voulait qu’elle utilise les termes énoncés dans cette loi, même si elle souhaitait utiliser le nom commun, pour éviter la confusion, selon son témoignage. C’était une période très achalandée pour elle, étant donné qu’elle était également en train de se préparer pour une formation sur l’obligation de prendre des mesures d’adaptation, une formation sur la santé et la sécurité au travail, et la prochaine vérification de santé et de sécurité au travail. Elle n’avait pas le temps pour la sémantique de M. Loyer.

155        Pendant ce temps, M. Loyer aurait demandé à la fonctionnaire quel âge elle avait parce qu’il partait de l’hypothèse qu’il devait avoir une équipe jeune qu’il pouvait construire au moment où il a accepté le poste. Il lui semblait évident qu’elle n’était pas la bienvenue, et elle a commencé à chercher une mutation à Ottawa. Mme Leonard a indiqué dans son témoignage que la fonctionnaire devait être transférée à Ottawa (pièce 32, onglets 15 à 22). Tout allait de l’avant, ensuite tout à coup, tout s’est brusquement arrêté. Personne ne pouvait expliquer à la fonctionnaire ce qui s’était passé. À son avis, la raison citée, le manque de financement, n’était qu’un prétexte.

156        Mme Leonard était la directrice intérimaire de la fonctionnaire pendant une année, et selon la fonctionnaire, Mme Leonard ne lui avait jamais indiqué qu’elle avait reçu des plaintes de quiconque à son sujet.

157        Selon la fonctionnaire, la direction de l’ASFC à Halifax ne l’avait pas bien accueillie à l’ASFC, c’est pourquoi elle a activement cherché à être transférée ailleurs qu’à l’ASFC, soit à Halifax soit à Ottawa. La preuve de ce manque de soutien se trouve dans les courriels (pièce 32, onglets 23 et 23A) dans lesquels la fonctionnaire a demandé l’aide de l’ASFC pour traiter avec un gestionnaire difficile. Au lieu de cela, lorsqu’elle a tenté de déposer une plainte contre le gestionnaire, elle a découvert qu’une plainte avait été déposée contre elle, que la direction était prête et disposée à croire.

158        La fonctionnaire a parlé de sa version de la réunion à l’aéroport international Stanfield de Halifax, décrite par M. Douglas. Selon elle, elle n’a rien fait de mal; l’employée en question était contrariée par le contenu de ce qu’elle disait et a quitté la salle, contrairement à la version des faits de M. Douglas. Il était là à titre de représentant syndical et pour expliquer ses connaissances de l’état de santé de l’employé. La fonctionnaire a indiqué dans son témoignage qu’elle avait parlé avec deux médecins de Santé Canada avant la réunion ce jour-là et a confirmé l’incidence du travail de nuit sur quelqu’un qui souffrait du problème de santé de l’employée en question.

159        La fonctionnaire a indiqué qu’elle avait demandé à l’employée d’assister à une évaluation de l’aptitude au travail à Santé Canada, mais que l’employée avait refusé. Puisqu’il s’agissait d’une option volontaire, la fonctionnaire lui a alors demandé l’avis de son médecin traitant. Selon la fonctionnaire, l’employée est alors devenue très fâchée et a quitté la salle. Elle n’a pas couru après l’employée.

160        En novembre 2015, Mme Lusk a communiqué avec la fonctionnaire et lui a demandé si elle se rappelait les détails de l’incident de l’aéroport. La fonctionnaire l’a renseignée et lui a indiqué que par conséquent, il lui était interdit d’assister à des réunions là-bas. Mme Lusk a ensuite pris cette information et a parlé au chef des opérations Malette à l’aéroport. Mme Lusk a effectué un suivi avec la fonctionnaire pour l’informer que le chef Mallette avait indiqué qu’elle n’était plus autorisée à assister à des réunions à l’aéroport.

161        Le groupe de l’ASFC à l’aéroport était souvent non conforme au CTC. Selon la fonctionnaire, les rapports LAB1070 du groupe étaient pratiquement toujours incomplets et devaient régulièrement être retournés. Il était souvent en retard avec ses réunions mensuelles et ses rapports d’inspection. Lorsque la vérification de santé et de sécurité au travail en mars 2009 a indiqué les retards dans les rapports et les points à l’ordre du jour comme constituant un problème à l’aéroport, la fonctionnaire a tenté de s’assurer que l’ASFC était en conformité avec le CCT.

162        Ce n’était pas de l’animosité envers M. Douglas, selon la fonctionnaire. Elle avait simplement fait son travail. S’il avait une opinion différente, c’est nouveau pour elle. À titre de preuve, elle a souligné qu’en avril 2014, lorsqu’elle était à l’aéroport, il l’a amenée pour visiter le chien détecteur. Elle lui a également envoyé une carte de vœux pour un bon rétablissement lorsqu’il a été victime d’un accident de voiture.
Si M. Douglas avait une opinion différente de la sienne concernant leur relation, il ne lui a jamais rien dit à ce sujet.

163        Lorsque Mme Murray a déposé sa plainte (pièce 5, onglet 9), la fonctionnaire a demandé à Mme Lusk des copies par écrit de toute plainte déposée contre elle. Elle n’a reçu que celle de Mme Murray. C’était nouveau pour la fonctionnaire que Mme Titus avait effectué une recherche de faits concernant cette plainte.

164        La fonctionnaire a donné sa version de la réunion qui a donné lieu à la plainte de Mme Murray. Selon la fonctionnaire, Mme Murray, ainsi que son époux, son physiothérapeute traitant et le gestionnaire des cas de la Commission des accidents du travail de la Nouvelle-Écosse étaient présents à la réunion avec elle. La fonctionnaire a indiqué dans son témoignage qu’elle avait remis en question la durée du traitement de Mme Murray à la clinique de physiothérapie, dont le physiothérapeute s’est offusqué. À son avis, elle avait fait son travail, et il n’y avait pas de problème avec ses communications. Elle n’a jamais été impolie avec les personnes avec qui elle travaillait.

165        Mme Murray a déposé la plainte parce que la suggestion qu’elle travaille à l’aéroport et non à Halifax l’avait mise en colère. Selon la fonctionnaire, Mme Murray avait fourni de faux renseignements à son équipe de traitement afin d’éviter de travailler à l’aéroport, et la fonctionnaire a tiré au clair tout malentendu qu’elles auraient pu avoir. Elle avait également tenté d’orienter la discussion sur l’aptitude au travail de Mme Murray.

166        On a renvoyé la fonctionnaire à une pièce jointe (pièce 5, onglet 8), on a accepté que les commentaires qui lui étaient attribués au cours de l’appel téléphonique qui y étaient décrits fussent exacts, et on a indiqué qu’ils étaient appropriés.

167        La fonctionnaire a indiqué dans son témoignage qu’elle recherchait des possibilités éventuelles pour que Mme Murray retourne au travail. Étant donné que Mme Murray avait estimé les trajets en voiture de Truro à Bedford, en Nouvelle-Écosse, trop difficiles, la fonctionnaire avait proposé un poste à l’aéroport d’Halifax, qui est situé à mi-chemin entre les deux. Selon la fonctionnaire, Mme Murray a immédiatement rejeté cette option parce qu’elle n’était pas certifiée pour une partie du matériel à l’aéroport; toutefois, il n’y avait pas de directeur des opérations à la réunion pour le confirmer. La fonctionnaire a ensuite appris que le chef Malette avait informé Mme Lusk qu’aucune accréditation spéciale n’était nécessaire pour travailler à l’aéroport.

168        Mme Lusk a informé la fonctionnaire que l’affaire était close, par conséquent, elle ne pensait pas qu’il était approprié qu’elle soit utilisée à titre d’exemple à l’audience. Si Mme Murray avait eu des problèmes avec la paye, la fonctionnaire n’en était pas au courant, et ce n’était pas sa faute, puisqu’elle n’avait rien à voir avec la paie; une demande d’indemnisation pour accident du travail avait été déposée.

169        Lorsque la fonctionnaire a été mise au courant du courriel de Mme Elms à Mme Lusk et à Mme Titus au sujet de leur échange dans le bureau de Mme Elms en juin 2013 (pièce 5, onglet 7), elle l’a amenée à la personne qui est mentionnée dans ce courriel sous le nom de « MJ », et on lui a demandé si elle avait peur d’elle. Selon la fonctionnaire, « MJ » a nié avoir fait les commentaires dans le courriel.

170        Selon le témoignage de la fonctionnaire, le jour en question, « MJ » l’a abordée à son bureau au bureau régional et lui a demandé s’il y avait un problème avec le système de placement régional (SPR). Le SPR était également un CGDIMA et était utilisé pour attribuer les postes vacants aux employés qui demandent des mesures d’adaptation; les curriculum vitae des employés y étaient téléchargés. La fonctionnaire a interrogé « MJ » sur la raison pour laquelle elle avait posé sa question; « MJ » a répondu qu’un employé avait été choisi pour un poste qui serait disponible et que le processus de sélection habituel n’avait pas été suivi.

171        La fonctionnaire a déclaré dans son témoignage qu’elle a simplement indiqué à « MJ » que le fait que le processus n’a pas été suivi ne signifiait pas que le SPR ne fonctionnait pas. Elle a poursuivi en indiquant à « MJ » que les gestionnaires d’embauche feraient ce qu’ils voulaient, quoi qu’il arrive. À aucun moment ne s’était-elle mise en colère. À la suite de cette conversation, « MJ » est retournée à son bureau.

172        Plus tard, alors qu’elle marchait vers l’imprimante, la fonctionnaire devait passer devant le bureau de Mme Titus, qui l’a appelée par son nom, donc, la fonctionnaire est allée dans son bureau. Mme Titus lui a demandé si elle avait une question au sujet d’un employé qui venait d’être embauché, la fonctionnaire a indiqué dans son témoignage qu’elle y a répondu qu’elle avait entendu dire que Mme Titus avait embauché un employé sans suivre le processus approprié et qu’elle ne souhaitait pas être impliquée dans les pratiques de Mme Titus. Selon la fonctionnaire, elle n’a pas crié ni ne s’est mise en colère; elle ne pouvait rien faire concernant cette situation. Immédiatement après leur rencontre, Mme Titus a déposé une plainte contre elle.

173        La fonctionnaire a indiqué dans son témoignage qu’elle n’était pas au courant qu’elle avait fait peur à la femme qui avait été témoin de la rencontre. Elle n’a rien dit et n’a rien fait pour lui faire peur.

174        La fonctionnaire ne comprenait pas non plus pourquoi elle avait contrarié Mme Waples. Elle a indiqué dans son témoignage qu’elle était la seule personne dans le bureau des Relations de travail à Halifax qui aimait bien Mme Waples et qu’à l’époque, elle faisait une partie du travail de Mme Waples. La fonctionnaire a indiqué dans son témoignage qu’elle avait soulevé deux questions avec Mme Waples qui devaient être réglées par cette dernière, mais que la fonctionnaire essayait de régler, qui étaient que les examens médicaux obligatoires devaient être effectués et qu’ils devaient demeurer confidentiels.

175        La fonctionnaire a indiqué qu’elle avait soulevé ces questions avec Mme Waples à maintes reprises et que, malgré tout, les renseignements médicaux confidentiels étaient communiqués de façon inappropriée. La question de la confidentialité a atteint son point culminant lorsqu’un agent des services frontaliers occupant par intérim un poste dans l’administration des programmes a obtenu l’accès aux résultats d’examens médicaux. La fonctionnaire a indiqué dans son témoignage que cela lui posait problème, par conséquent, elle a envoyé un courriel à Mme Waples demandant un appui pour sa position de la part de la direction (pièce 5, onglet 6). Selon la fonctionnaire, sa responsabilité de protéger les rapports médicaux était de la plus haute importance.

176        À la suite de cet échange de courriels, la fonctionnaire a eu une discussion avec Mme Waples sur ses compétences de persuasion. La fonctionnaire a conclu que ce qu’elle disait aux gestionnaires n’avait aucune importance; ils feraient ce qu’ils souhaitaient faire. On lui retirait des dossiers parce que les gestionnaires ou les administrateurs ne souhaitaient pas faire ce qu’elle recommandait. La mentalité à l’ASFC était que les tentatives de persuasion constituaient du harcèlement. La fonctionnaire a admis qu’elle a bien donné des messages forts concernant la santé et la sécurité au travail, afin de s’assurer de la conformité au règlement sur la santé et la sécurité au travail. Lorsqu’il était question de l’obligation de prendre des mesures d’adaptation, elle donnait aux gestionnaires les renseignements dont ils avaient besoin pour prendre des décisions éclairées.

177        La fonctionnaire avait témoigné au sujet de l’échange de courriels (pièce 5, onglet 15) dans lequel elle a dit à un collègue qu’« [o]n dirait que vous avez oublié d’apporter votre sens de l’humour avec vous au travail aujourd’hui!!! » Le message n’avait aucune mauvaise intention, même si la fonctionnaire a admis qu’il était possible que la personne qui a reçu une copie de ce courriel se soit offusquée. Cette personne s’est plainte à Mme Waples au sujet du message. La fonctionnaire a admis qu’elle n’aurait pas dû l’envoyer et que par la suite, elle avait regretté de le faire.

178        Lorsque Mme Lusk a décidé d’aller de l’avant avec les modifications à la façon de traiter le processus des mesures d’adaptation, une liste de cas de mesures d’adaptation officielles pour chaque district ou division a été envoyée aux gestionnaires, liste qui comprenait les mesures d’adaptation officielles et informelles. Les gestionnaires devaient les réviser pour voir s’il y avait des erreurs et fournir les renseignements à Mme Elms. Le SPR devait être modifié pour inclure toutes les mesures de dotation à des fins d’autorisation.

179        Les gestionnaires ont communiqué avec la fonctionnaire concernant cette initiative et ils avaient reçu des instructions claires et précises, selon son témoignage. Selon elle, le problème était que les gestionnaires ne suivaient pas les directives et lorsqu’il y a eu des problèmes, selon les termes de la fonctionnaire, ils [traduction] « leur retombaient dessus ».

180        Tout cela est consigné dans un courriel (pièce 32, onglet 23A). La fonctionnaire a indiqué dans son témoignage qu’elle ne pouvait pas croire qu’un gestionnaire s’était plaint du contenu du courriel; elle a simplement fait preuve d’honnêteté. À l’audience, le seul défaut qu’elle pouvait trouver au courriel, c’est qu’elle n’aurait peut-être pas dû envoyer une copie à un si grand nombre de personnes.

181        En mai 2013, la fonctionnaire a eu des problèmes de santé, y compris une perte de poids qui n’était pas attribuable à ses symptômes physiques. Elle a fourni à son employeur une série de notes médicales indiquant qu’elle était apte au télétravail et que son milieu de travail actuel nuisait à sa santé (pièce 32, onglet 25). Ces notes portaient sur la période à partir du 26 mai 2013. Elle savait que le télétravail était permis parce que l’employeur avait une politique sur le télétravail (pièce 32, onglet 24). Malgré cela, Mme Titus l’a informée par courriel que le télétravail n’était pas faisable d’un point de vue opérationnel et qu’à partir du 30 juin 2014, son régime de télétravail prendrait fin (pièce 32, onglet 26).

182        Après que la fonctionnaire a reçu le courriel de Mme Titus, elle s’est rendue chez son médecin, et le 30 juin 2014, elle a obtenu une autre note du médecin indiquant que, si elle retournait au lieu de travail, il y aurait de mauvaises répercussions sur sa santé, mais qu’elle était en mesure de travailler à la maison (pièce 17).

183        La fonctionnaire était persuadée que l’employeur, Mme Titus et Mme Lusk en particulier, souhaitaient mettre fin à son régime de télétravail. Dès le départ, elles exigeaient qu’elle fournisse des renseignements supplémentaires à maintes reprises, lorsque ses notes médicales auraient dû suffire. Une fois que son régime de télétravail a été approuvé, il a fallu des mois pour obtenir le matériel dont elle avait besoin pour son bureau à domicile. Au cours de l’une de ses séances hebdomadaires d’évaluation avec Mme Lusk, on a demandé à la fonctionnaire si son médecin lui permettrait de retourner dans le milieu de travail parce que si elle le faisait, elle aurait une meilleure chance de satisfaire aux exigences de l’employeur en matière de rendement. Elle a indiqué dans son témoignage qu’elle ne permettrait jamais que cela se produise. Elle n’y retournerait jamais.

184        La fonctionnaire a préféré le télétravail plutôt que de prendre un congé de maladie. Lorsqu’elle a été informée en juin 2014 que son entente de télétravail prendrait fin en juillet, elle a consulté un avocat, qui a communiqué avec l’employeur et a exigé que le télétravail se poursuive en raison du harcèlement continu en milieu de travail dont la fonctionnaire souffrait. Mme Titus a répondu à cette demande au nom de l’employeur. Elle a exigé que la fonctionnaire étaye ses allégations avec d’autres renseignements et des détails supplémentaires, afin de permettre à la direction d’entamer la bonne enquête en réponse (pièce 18).

185        On a autorisé à la fonctionnaire de poursuivre le télétravail de façon temporaire. Une évaluation de la menace et des risques de sa maison devait être effectuée, ensuite le matériel de sécurité nécessaire devait être fourni. L’évaluation n’a été effectuée que le 28 novembre 2014, une année après qu’elle avait commencé le télétravail. Deux demandes de suivi pour le matériel de sécurité ont dû être présentées avant qu’elle ne le reçoive. Selon elle, la pierre d’achoppement devait être Mme Lusk, parce que Mme Titus lui avait dit que le télétravail était positif, puisqu’il lui permettait de travailler les fins de semaine.

186        Selon la fonctionnaire, Mme Titus était d’accord avec elle que les clients pouvaient être difficiles, et le lui avait bien dit. Mme Titus lui avait également indiqué qu’elle ne pouvait pas croire la quantité de travail dont la fonctionnaire avait la responsabilité et qu’elle effectuait. La fonctionnaire a indiqué dans son témoignage que Mme Titus était [traduction] « stupéfaite par [sa] capacité de se rappeler et de gérer les cas complexes avec une vaste gamme [de] personnages ». Les plaintes contre elle avaient eu lieu lorsque, dans la gestion de ces cas, ses recommandations n’étaient pas conformes à ce que souhaitaient les gestionnaires.

187        La fonctionnaire a indiqué dans son témoignage qu’elle ne fournissait que des recommandations aux gestionnaires, et non des directives. Ils se sont plaints d’un ton sévère et brusque dans ses conversations, qui n’existait pas. Elle a indiqué dans son témoignage qu’elle ne changerait pas ses manières pour quiconque. Selon elle, seule Mme Murray a présenté une plainte écrite au sujet de ses communications. Étant donné le nombre de ses interactions, la fonctionnaire ne croyait pas qu’une seule plainte donne une mauvaise réputation.

188        Les évaluations du rendement de la fonctionnaire montrent que son administrateur comprenait la nature de ses responsabilités et la nécessité de communiquer avec force pour s’assurer de la conformité aux obligations de l’employeur en matière de santé et de sécurité. Lorsqu’elle communiquait au sujet d’un besoin en matière de mesures d’adaptation, la fonctionnaire essayait d’élaborer une solution avec les parties, et non de créer un conflit. Elle ne s’est jamais considérée comme une personne avec qui il est difficile de s’entendre; elle répondait aux demandes et avait des conversations agréables avec de nombreux gestionnaires, et, de manière générale, elle aimait bien son travail.

189        Elle ne faisait pas escalader les problèmes et ne comprenait pas pourquoi dans son évaluation du rendement Mme Lusk ressentait le besoin de lui dire que l’employeur s’attendait à ce qu’elle désescalade les situations (pièce 4, onglet 9, page 99). La fonctionnaire a nié n’avoir jamais contribué à l’escalade d’un problème. Après tout, son travail consistait à résoudre les problèmes. Elle mettait les gestionnaires en garde contre l’escalade des problèmes, plutôt que de provoquer l’escalade elle-même. Même lorsqu’il était évident qu’une question allait dégénérer, les gestionnaires ont ignoré ses exhortations et il y a eu des problèmes.

190        C’était le cas à Saint John en avril 2014, lorsqu’un employé dans le centre d’appel là-bas a demandé une mesure d’adaptation sous forme de télétravail. L’employeur avait reçu une note médicale avec des renseignements insuffisants, par conséquent la fonctionnaire avait préparé une lettre au médecin, demandant des renseignements précis. Le médecin a répondu, mais le gestionnaire et le chef des opérations à Saint John n’étaient pas satisfaits, par conséquent, la fonctionnaire a envoyé une deuxième lettre au médecin. Dans la deuxième réponse, le médecin a fourni le diagnostic de l’employé.

191        La fonctionnaire a indiqué dans son témoignage qu’elle avait dit au gestionnaire et au chef des opérations que le médecin avait du mal à répondre à la deuxième lettre parce qu’il avait déjà répondu aux questions dans la première lettre. Ils n’étaient pas satisfaits de ces renseignements et ont exigé que la fonctionnaire envoie une troisième lettre au médecin; elle n’était pas d’accord. Elle ne souhaitait plus s’occuper de cette affaire et a demandé de l’aide à Mme Titus. On lui a dit qu’il lui fallait des aptitudes de négociation et de persuasion (pièce 4, onglet 9, pages 103 à 105).

192        La fonctionnaire a éprouvé de nombreuses difficultés et défis avec le télétravail en raison des exigences que Mme Lusk lui a imposées. Il convient de souligner en particulier le soin et le contrôle des dossiers sur lesquels la fonctionnaire travaillait (pièce 32, onglets 32 à 35). Mme Lusk souhaitait que des documents principaux des dossiers au bureau soient signalés. La fonctionnaire ne travaillait pas ainsi, et a tenté de l’expliquer à Mme Lusk, qui n’était pas disposée à l’écouter. Mme Lusk souhaitait que les documents soient désignés et qu’ils aient des onglets et qu’une chronologie soit préparée sur les événements principaux pour chaque dossier. Chaque document clé devait être identifié sur une liste de documents. La préparation des chronologies a considérablement augmenté la charge de travail de la fonctionnaire; elle les préparait dans son temps libre.

193        Par la suite, la fonctionnaire a demandé aux adjoints de l’unité de désigner et de mettre des onglets sur les dossiers lorsqu’ils les recevaient d’elle de sorte qu’elle n’ait pas à le faire. Lorsque Mme Lusk l’a découvert, elle a ordonné à la fonctionnaire de le faire elle-même. La fonctionnaire a ensuite envoyé des courriels aux adjoints, les avisant que Mme Lusk l’avait réprimandée pour ne pas avoir mis des onglets sur les documents (pièce 32, onglet 34). Elle leur a envoyé un courriel pour leur faire savoir comment il fallait mettre les onglets.

194        Mme Lusk intervenait également dans la façon dont la fonctionnaire maintenait ses dossiers. Elle ne souhaitait pas que les dossiers soient dédoublés, mais la fonctionnaire devait parfois envoyer le même dossier au même gestionnaire un certain nombre de fois et à chaque fois, elle conservait une copie au dossier. C’était sa façon d’effectuer le suivi. Cette fois, la fonctionnaire n’a pas mentionné les exigences de Mme Lusk en matière de gestion des dossiers aux adjoints.

195        La fonctionnaire a indiqué dans son témoignage que son rendement n’avait jamais déraillé. Elle ne s’ennuyait jamais et n’a jamais donné de réponses sarcastiques ou inappropriées, tel qu’il est indiqué dans ses évaluations du rendement (pièce 4, onglet 10, page 117). Elle exécutait ses tâches, répondait aux besoins des clients, et satisfaisait aux exigences de son poste.

196        Pendant les heures de travail, la fonctionnaire effectuait son travail et était disponible, mais elle était très contrariée lorsque Mme Lusk communiquait avec elle en dehors des heures du travail, ce qu’elle a exprimé à Mme Lusk dans son courriel du 23 janvier 2015 (pièce 4, onglet 10, page 161). Ce jour-là, à 16 h 47, Mme Lusk avait envoyé à la fonctionnaire une copie d’un message qu’elle avait envoyé à l’avocat de la fonctionnaire indiquant que le poste de la fonctionnaire était correctement classé. Dans la lettre, elle a aussi abordé les raisons d’être du plan d’action. Elle n’était pas satisfaite de la réponse de la fonctionnaire. La fonctionnaire a indiqué dans son témoignage qu’elle se sentait déprimée parce qu’elle ne pouvait rien faire pour rendre Mme Lusk heureuse.

197        La fonctionnaire a répondu que Mme Lusk l’avait suffisamment harcelée pendant les heures de travail et avait réussi à empoisonner son milieu familial. Elle a contesté la nécessité du plan d’action et a insisté que Mme Lusk laisse son espace personnel tranquille (pièce 4, onglet 10, page 161).

198        Lorsque la question a été abordée dans le cadre du processus de l’évaluation annuelle du rendement, la fonctionnaire a eu une discussion animée avec Mme Lusk, que Mme Lusk a consignée dans les notes de l’évaluation (pièce 4, onglet 10, pages 165 et 166). La fonctionnaire a nié avoir menacé Mme Lusk, tel qu’il a été consigné dans le procès-verbal. Elle a envoyé un courriel à Mme Lusk (pièce 4, onglet 10, page 169), l’avisant qu’elle ne signerait pas le plan d’action.

199        La fonctionnaire n’a pas non plus signé son évaluation de fin d’exercice pour 2015-2016 (pièce 4, onglet 11, page 183). Elle a demandé des détails de ce qu’elle n’avait pas accompli et n’a rien obtenu. Elle avait exécuté toutes ses tâches et avait exercé ses fonctions selon les exigences. Elle avait besoin que Mme Lusk précise ce qu’elle trouvait insatisfaisant.

200        À l’occasion, la fonctionnaire interagissait avec le reste de l’équipe des Relations de travail lorsque leurs dossiers se chevauchaient, donc elle avait démontré la capacité nécessaire de travailler en équipe. Elle répondait aux courriels en temps opportun et de façon inoffensive. Elle était heureuse d’aider les nouveaux agents des relations de travail et prenait du plaisir à l’élaboration de ces nouvelles relations. Elle a même demandé aux autres membres de l’équipe des Relations de travail s’ils pensaient qu’elle fonctionnait bien en équipe, et personne ne lui a signalé aucun problème.

201        La fonctionnaire a indiqué dans son témoignage qu’elle a fait de son mieux pour fournir aux gestionnaires les renseignements dont ils avaient besoin. L’enquête des Ressources humaines mentionnée dans son évaluation du rendement (pièce 4, onglet 11, page 183) a été effectuée à son insistance et après ses demandes répétées. L’interprétation des résultats qu’on lui a fournis a peut-être indiqué le contraire, mais ils n’étaient pas dignes de confiance étant donné qu’on lui a refusé l’accès aux données brutes, et l’interprétation de Mme Lusk n’était pas digne de confiance. La demande d’accès à l’information de la fonctionnaire pour les données brutes n’a pas non plus été couronnée de succès. Selon elle, elle avait de bonnes relations avec tous ses collègues, la direction, les employés et les coéquipiers des relations de travail. Mme Lusk l’a décrite comme une personne réactive (pièce 4, onglet 11, page 183) uniquement parce que Mme Lusk savait comment la provoquer et la faire réagir.

202         La situation que Mme Lusk a qualifiée de [traduction] « très saillante » (pièce 4, onglet 11, page 184) n’avait rien à voir avec Mme Lusk; la fonctionnaire a remis en question le fait que Mme Lusk y ait participé, sans mentionner le fait qu’elle aurait conclu que ce dossier était d’une plus grande visibilité que tous les autres qu’elle traitait. Seule l’ignorance de Mme Lusk a rendu le dossier visible.

203        Le dossier en question concernait un incident de sécurité à Moncton, qui avait été traité comme un accident de travail plutôt qu’un incident de sécurité. La fonctionnaire a indiqué dans son témoignage qu’elle avait envoyé les formulaires LAB 1020 à Travail Canada et avait envoyé une copie au dirigeant opérationnel à l’administration centrale, mais qu’elle n’avait pas envoyé une copie à Mme Lusk.

204        Lorsque Mme Lusk a découvert l’incident, elle a communiqué avec l’administration centrale afin de déterminer si la fonctionnaire avait suivi la procédure appropriée, ce qu’elle avait fait. La fonctionnaire a remis en question le fait qu’elle devait ajouter l’étape supplémentaire de décider si le dossier avait une grande visibilité et s’il fallait informer Mme Lusk; elle l’a traité comme elle aurait traité tout autre dossier d’accident de travail. Selon la fonctionnaire, si elle avait suivi le raisonnement de Mme Lusk, elle n’aurait pas suivi la procédure de l’employeur.

205        À partir de ce moment-là, Mme Lusk a insisté qu’elle devait recevoir une copie des courriels. Elle envoyait ensuite constamment des rappels à la fonctionnaire, selon son témoignage, y compris un échange de courriels (pièce 32, onglet 40, pages 1 et 2). La fonctionnaire ne pouvait pas comprendre pourquoi Mme Lusk insistait sur le fait de lui envoyer tant de rappels pour envoyer à Mme Lusk des copies de la correspondance qu’elle envoyait aux gestionnaires, à l’administration centrale, et à ses collègues. Tous ses courriels nécessitaient l’approbation de Mme Lusk même si, selon la fonctionnaire, Mme Lusk ne comprenait pas les processus de santé et de sécurité au travail qui étaient en place. Son manque de compréhension a occasionné des retards dans le dépôt des rapports, qui étaient urgents.

206        Un exemple d’un tel délai comprenait une note de service que la fonctionnaire avait écrite à Mme Lusk concernant les bureaux qui n’étaient pas conformes au règlement sur la santé et la sécurité au travail. Selon la fonctionnaire, tout ce que Mme Lusk avait à faire c’était d’approuver la note de service de la fonctionnaire à des fins de publication et appuyer le plan d’action de la fonctionnaire auprès de la direction. Au lieu de cela, Mme Lusk a attendu un mois avant de répondre qu’elle était d’accord avec l’approche de la fonctionnaire (pièce 32, onglet 42). La fonctionnaire était déçue du manque d’appui de Mme Lusk pour son travail.

207        La fonctionnaire a trouvé difficile d’effectuer l’analyse de l’environnement qu’on lui avait ordonnée parce qu’aucun outil qu’elle pouvait utiliser n’était disponible. Elle a demandé à Mme Lusk si elle pouvait recevoir de la rétroaction de la part de la direction une fois qu’elle avait terminé la tâche; elle n’en a reçu aucune. Après cela, lorsque Mme Lusk a indiqué à la fonctionnaire qu’elle devait être plus proactive, elle a demandé dans un courriel des exemples de la façon dont elle pouvait le faire.

208        Lorsque l’ébauche de l’analyse de l’environnement était terminée, la fonctionnaire l’a envoyée à Mme Lusk sans joindre la statistique à des fins de modification. Mme Lusk a refusé de l’examiner jusqu’à ce que ce soit terminé. La fonctionnaire a indiqué dans son témoignage qu’elle avait simplement essayé de protéger des documents confidentiels et que le travail était terminé. Elle partagerait toujours ces documents avec d’autres agents des relations du travail qui en avaient besoin. C’était son travail de protéger les documents confidentiels et de veiller à ce que les délais soient respectés, et c’est exactement ce qu’elle avait fait. Selon la fonctionnaire, ce n’était là qu’un exemple de plus de l’ingérence de Mme Lusk dans ses dossiers, ce qui occasionnait des chevauchements inutiles. (Un autre exemple se trouve à la pièce 32, onglet 47.)

209        L’employeur a remplacé le SPR, que la fonctionnaire utilisait dans son rôle de CGDIMA. Elle a exprimé ses préoccupations, a tenté de le garder, et a été très déçue lorsqu’elle n’a pas réussi. Selon la fonctionnaire, ses tentatives de poursuivre ont été indiquées dans les résultats du plan d’action comme étant peu coopératifs alors qu’elle essayait simplement de montrer à la direction l’erreur de sa décision (pièce 32, onglet 45, page 3).

210        L’administration centrale avait mis en œuvre un système de remplacement pour le SPR qui, selon la fonctionnaire, donnait lieu à des offres d’emplois aux fonctionnaires pour lesquels ils n’étaient pas qualifiés. Le nouveau système a entraîné des problèmes pour les CGDIMA dans d’autres régions également. Par la suite, l’administration centrale a informé les GCDIMA que le nouveau système devait être supprimé et que chaque région devait mettre au point son propre système; la fonctionnaire a suggéré de revenir au SPR.

211        Malgré les allégations de Mme Lusk d’après lesquelles la fonctionnaire ne lui communiquait pas les renseignements, selon la fonctionnaire, il y a des éléments de preuve étayant le fait qu’elle les communiquait. Mme Lusk aurait informé la fonctionnaire qu’elle avait offert une bonne séance d’information à la direction concernant une situation de retour au travail d’un employé (pièce 32, onglet 49). La fonctionnaire a envoyé une copie à Mme Lusk de sa série de courriels avec un expert en la matière à l’administration centrale au sujet d’un employé qui avait une ordonnance pour la marijuana à des fins médicales (pièce 32, onglet 50). Selon la fonctionnaire, Mme Lusk n’était pas contente que la fonctionnaire avait rencontré l’expert en la matière et l’employé, par conséquent, Mme Lusk et le gestionnaire de l’expert en la matière ont annulé la réunion (pièce 32, onglet 51). Malgré cela, la fonctionnaire a continué à travailler à l’élaboration d’un protocole pour la marijuana à des fins médicales dans le milieu de travail, et elle a mis Mme Lusk au courant (pièce 32, onglet 52).

212        Mme Lusk s’attendait à ce que la fonctionnaire appelle les clients tous les jours, selon le témoignage de la fonctionnaire, ce qui était impossible, en raison de sa charge de travail. Les clients savaient qu’ils pouvaient l’appeler s’ils avaient besoin de son aide, par conséquent, la fonctionnaire ne voyait pas le besoin de les appeler, et donc elle ne les appelait pas. Elle ne pouvait pas comprendre comment Mme Lusk pouvait trouver à redire concernant la brièveté des courriels de la fonctionnaire et à d’autres occasions se plaindre qu’ils étaient trop longs. Mme Lusk se plaignait également du ton des courriels de la fonctionnaire, qui n’étaient aucunement brusques, mais directs et pertinents. Elle répondait aux questions qu’on lui posait, selon la fonctionnaire.

213        La fonctionnaire a indiqué dans son témoignage qu’un poste de dirigeant technique dans le programme d’intégration au milieu de travail était disponible à Ottawa et qu’elle s’y était intéressée. Elle avait hâte de quitter le bureau d’Halifax et de retourner en Ontario, et elle avait l’impression que cette option l’aiderait à atteindre son objectif. Selon la fonctionnaire, Mme Titus lui a indiqué que, tant que la gestionnaire à Ottawa et Mme Lusk y prenaient part, il n’y avait aucune possibilité qu’elle soit transférée à Ottawa.

214        Lorsque la fonctionnaire a demandé un transfert pour des motifs de compassion, afin qu’elle puisse être plus proche de ses enfants, Mme Lusk a refusé. Lorsqu’elle a demandé de nouveau, cette fois pour des raisons médicales, puisqu’elle allait avoir une intervention chirurgicale et souhaitait être plus près de sa famille pour avoir un appui au cours de son rétablissement, Mme Lusk a refusé de nouveau. Lorsque tous les autres moyens ont échoué, la fonctionnaire a demandé au directeur de Mme Lusk de la déplacer, de sorte qu’elle n’ait plus à relever de Mme Lusk. Elle a indiqué au gestionnaire de Mme Lusk qu’elle faisait tout son possible pour satisfaire Mme Lusk, mais que c’était impossible et que Mme Lusk n’avait jamais précisé la façon dont la fonctionnaire n’avait pas réussi à répondre à ses attentes.

215        À partir du 14 décembre 2015, on rappelait à la fonctionnaire chaque semaine que si elle ne répondait pas aux attentes de Mme Lusk, elle serait licenciée. Mme Lusk intimidait et harcelait la fonctionnaire et la traitait d’une façon incontrôlée. Selon la fonctionnaire, Mme Lusk devait essentiellement répondre à ses objectifs de rendement en contrôlant les employés qui relevaient d’elle. La fonctionnaire a indiqué dans son témoignage qu’elle était contrôlée au quotidien et qu’elle ne savait plus à quoi s’attendre. Elle ne pouvait pas contrôler la façon dont son style de communication était perçu. Elle ne comprenait pas ce que Mme Lusk entendait lorsqu’elle indiquait que la brièveté était à l’origine de la confusion des clients. Elle n’a pas délibérément essayé d’offenser les gens avec qui elle travaillait régulièrement. Elle n’a pas divulgué son style de communication et ses préférences lorsqu’elle a été embauchée. Elle n’utilisait pas un langage grossier dans ses communications, comme c’est manifeste d’après la liste des lacunes du rendement (pièce 4, onglet 11, page 214).

216        La fonctionnaire a admis qu’elle était ferme et directe dans ses communications, en particulier lorsqu’il était question de veiller à ce que les délais soient respectés. Elle était très minutieuse et respectait ses échéances; la direction manquait souvent ses échéances. Elle exécutait aussi ses fonctions très soigneusement. Selon ses termes, elle n’aurait pas pu être plus minutieuse, et pourtant, Mme Lusk n’était jamais satisfaite de son rendement. La fonctionnaire a affirmé dans son témoignage qu’elle n’avait jamais été critique des clients et qu’elle avait des relations solides et amicales avec bon nombre d’entre eux, à [traduction] « l’exception de quelques-uns qui [lui] posaient des problèmes pour leurs propres raisons personnelles ».

217        La fonctionnaire avait indiqué une préférence pour travailler seule, et pour cette raison, Mme Lusk l’a accusée de ne pas être une bonne joueuse d’équipe. La fonctionnaire a souligné des courriels (pièce 32, onglet 46) qui servaient de preuve qu’elle travaillait en collaboration avec ses collègues, contrairement aux affirmations de Mme Lusk qu’elle ne travaillait pas activement avec l’équipe des Relations de travail. De plus, la fonctionnaire envoyait souvent des copies des courriels à la haute direction, surtout lorsque les gestionnaires de niveau inférieur ne collaboraient pas avec elle pour effectuer ses tâches. À mesure que chaque question était traitée et gérée, une autre survenait. À mesure que le temps passait, elle a exprimé ses préoccupations pour la continuité de son emploi. Elle cherchait désespérément à protéger son emploi.

218        La fonctionnaire n’était pas à l’aise avec les innovations qui modifiaient sa façon de travailler, comme l’affichage des politiques sur un wiki (la base de données ou site Web de collaboration) plutôt que de les laisser sur le site intranet de l’employeur. Il lui était difficile d’accepter des changements lorsqu’elle n’en comprenait pas la nécessité. Elle ne pouvait pas s’adapter à des changements qu’elle trouvait irrationnels et inutiles, comme l’élimination du SPR, et elle a exprimé ses préoccupations à son entourage.

219        Lorsqu’elle a essayé de respecter les changements, les efforts de la fonctionnaire n’étaient jamais suffisants pour Mme Lusk. Par exemple, lorsque la fonctionnaire a envoyé un courriel général aux gestionnaires et les a renvoyés au wiki pour les renseignements concernant la santé et la sécurité au travail, Mme Lusk l’a critiquée parce que la fonctionnaire n’avait pas inclus le lien au wiki (pièce 32, onglet 76). Selon son témoignage, à ce moment-là, la fonctionnaire n’en pouvait plus, elle a donc envoyé un courriel au vice-président exécutif de l’ASFC pour se plaindre de la mesquinerie de Mme Lusk (pièce 32, onglet 77).

220        Lorsque la fonctionnaire a envoyé un courriel aux gestionnaires exclus et non représentés dans la région de l’Atlantique, proposant de répondre à toute question concernant son rôle, Mme Lusk lui a ordonné de cesser d’envoyer ce type de courriels (pièce 32, onglet 78). Elle a admis que le courriel était peut-être trop général, mais devoir demander la permission de Mme Lusk d’envoyer des courriels à la direction signifiait qu’elle ne pouvait plus faire son travail.

221        La fonctionnaire a indiqué dans son témoignage qu’elle était frustrée par Mme Lusk. Selon l’avis de la fonctionnaire, elle dépassait ses attentes en matière de rendement. Elle était prête à communiquer avec le SGIC pour obtenir de l’aide avec Mme Lusk et en fin de compte, elle l’a fait. Plus la fonctionnaire en faisait pour satisfaire Mme Lusk, plus Mme Lusk en exigeait.

222        Lorsque la frustration de la fonctionnaire par le processus de l’approbation de voyager a atteint son point culminant, elle a communiqué avec le coordonnateur du SGIC. Elle croyait qu’elle manquait de temps et elle voulait que quelqu’un intervienne entre elle et Mme Lusk. Lorsqu’elle avait des problèmes avec un collègue, elle a demandé de l’aide à Mme Leonard et Patti Bordeleau, qui était alors la directrice générale des Relations de travail (pièce 8, page 3). Elle n’a obtenu qu’une réponse colérique. La même tendance s’est reproduite dans la situation avec Mme Lusk. Malgré cela, la fonctionnaire a continué d’espérer qu’un transfert à Ottawa pouvait se concrétiser.

223        En fin de compte, la fonctionnaire a déposé une plainte contre Mme Lusk auprès du commissaire à l’intégrité du secteur public concernant le traitement qu’elle subissait de la part de Mme Lusk. La réponse que la fonctionnaire a reçue a indiqué que cela ne faisait pas partie du mandat du commissaire à l’intégrité, par conséquent, le dossier a été fermé. Par la suite, la fonctionnaire n’a plus donné suite ni déposé d’autres plaintes contre Mme Lusk autres que le grief au sujet de son licenciement.

224        Lorsqu’elle n’a pas reçu de réponse à son premier courriel au vice-président exécutif de l’ASFC concernant Mme Lusk, la fonctionnaire en a envoyé un autre (pièce 32, onglet 113), cette fois-ci pour plaider l’intervention du vice-président. Ce que Mme Lusk considérait comme un encadrement de ses courriels, la fonctionnaire considérait comme une ingérence dans son travail.

225        Mme Lusk ordonnait également à la fonctionnaire d’exécuter des tâches qui ne faisaient pas partie de son travail, telles que de prévoir des évaluations médicales « de catégorie III » pour les officiers et les recrues. Cela l’a frustrée d’autant plus que c’est devenu son troisième travail. Elle était responsable de la fonction de CGDIMA, de la fonction de la santé et de la sécurité au travail, et la fonction du calendrier des examens médicaux, qui aurait dû être assumée par un greffier puisque la fonctionnaire avait été embauchée uniquement en tant que CGDIMA. Elle a exprimé sa frustration à Mme Lusk et d’autres gestionnaires à plusieurs niveaux, y compris le niveau supérieur. En dépit de cela, Mme Lusk a continué d’ajouter des tâches dégradantes à sa charge de travail.

226        La fonctionnaire n’aimait pas les tâches que Mme Lusk lui donnait et n’en obtenait aucun répit. Malgré le fait que deux d’entre elles étaient hors de son domaine de responsabilité, la fonctionnaire n’avait aucune autre option que de continuer à s’acquitter de toutes les trois en raison de l’insistance de Mme Lusk. Plusieurs d’entre elles étaient exigeantes en main d’œuvre, et l’adjointe administrative aurait dû les effectuer, puisqu’elles étaient de sa responsabilité. Il n’était pas possible pour la fonctionnaire d’effectuer à la fois ses deux tâches et le travail de l’adjointe administrative en même temps.

227        Lorsque Mme Lusk n’attribuait pas de travail à la fonctionnaire qui n’était pas dans le cadre de sa description de travail, Mme Lusk s’occupait à faire le travail de la fonctionnaire de répondre aux questions concernant les exigences de la santé et de la sécurité au travail. Un exemple de cela, qui est également un exemple de la confusion causée par l’exigence de Mme Lusk qu’elle reçoive une copie de tous les courriels aux gestionnaires, s’est produit le 24 avril 2014 (pièce 32, onglet 124).

228        Mme Lusk a reçu une requête au sujet d’examens pour certains officiers. Le gestionnaire avait déjà posé la même question à la fonctionnaire. Mme Lusk a répondu et a envoyé une copie de la réponse à Mme Titus et à la fonctionnaire. La fonctionnaire était préoccupée par tout l’échange de courriels, en particulier étant donné que Mme Lusk avait fourni des renseignements erronés.

229        Selon la fonctionnaire, Mme Lusk a tenté à maintes reprises de la contrôler et de contrôler ses communications. Elle était frustrée par le niveau de contrôle et avait l’impression que Mme Lusk la harcelait et l’intimidait, surtout lorsque certains courriels étaient envoyés (voir la pièce 32, onglet 127). Un autre courriel était joint à ce courriel, dont Mme Lusk souhaitait discuter avec elle à titre d’exemple des communications brusques de la fonctionnaire. Le courriel qui a offusqué Mme Lusk donnait simplement des instructions à un gestionnaire. Il était direct et allait droit au but, et n’était pas offensant.

230        Mme Lusk a fait preuve de manipulation et d’enfantillage dans un échange de courriels avec la fonctionnaire dans lequel elles avaient un différend au sujet de l’endroit où la fonctionnaire était située lorsqu’elle a reçu un courriel (pièce 32, onglet 129). C’était si enfantin que la fonctionnaire l’a transmis à l’un des cadres supérieurs de la région à titre de preuve du traitement qu’elle subissait de la part de Mme Lusk.

231        Mme Lusk a aussi parfois nui à la carrière de la fonctionnaire. Une fois c’était lorsqu’un employé à l’aéroport international Stanfield d’Halifax a porté plainte contre la fonctionnaire. Mme Lusk n’a pas transmis la réponse de la fonctionnaire à l’employé à la directrice générale des Relations de travail à l’administration centrale, à Ottawa (pièce 31, onglet 131).

232        La fonctionnaire n’acceptait pas qu’elle devait suivre le plan d’action. Lorsque, dans le cadre de ce dernier, Mme Lusk lui avait demandé de fournir une auto-évaluation, la fonctionnaire a envoyé une copie au directeur de Mme Lusk, qui s’occupait de la plainte de harcèlement de la fonctionnaire (pièce 32, onglet 136). Un certain nombre d’autres courriels étaient joints, dans lesquels les clients lui avaient exprimé leur reconnaissance pour le service qu’elle leur avait fourni.

233        Mme Lusk s’ingérait souvent dans le travail de la fonctionnaire et demandait des modifications aux documents sans justification, comme en témoignent ses commentaires sur un document concernant les réunions annuelles de la santé et de la sécurité au travail (pièce 32, onglet 140). Mme Lusk surveillait régulièrement les communications de la fonctionnaire avec les clients afin de s’assurer qu’elles étaient conformes à ses normes de communication (pièce 32, onglet 141).

234        Depuis mai 2015, Mme Lusk ne se plaignait plus à la fonctionnaire concernant le ton de ses communications. Selon la fonctionnaire, Mme Lusk se plaignait du contenu et du fait qu’elle exprimait sa frustration à ses clients et à ses collègues. Elle a également envoyé des copies des courriels qu’elle envoyait à la fonctionnaire à M. Lorenz; la fonctionnaire en faisait de même pour les courriels à Mme Lusk. En mai 2015, Mme Lusk a indiqué à la fonctionnaire qu’elle était au courant que la fonctionnaire n’assistait pas aux réunions de l’équipe des Relations de travail. La fonctionnaire était offensée par ce commentaire et a demandé si elle avait manqué une réunion. Mme Lusk a répondu qu’aucune réunion n’avait été prévue (pièce 32, onglet 142).

235        La fonctionnaire était également offensée par le fait que Mme Lusk lui disait comment elle devait faire son travail. Cela s’est produit lorsque Mme Lusk n’était pas satisfaite de la réponse de la fonctionnaire à un surintendant qui lui avait posé une question concernant le fait de communiquer avec l’un de ses employés qui n’était pas au travail. La fonctionnaire a abordé la question avec Mme Lusk et M. Lorenz par courriel (pièce 32, onglet 143). Elle a avisé Mme Lusk qu’elle n’était pas d’accord avec son opinion, qui était erronée en l’occurrence. Elle a signalé à M. Lorenz que Mme Lusk l’avait de nouveau harcelée pour ne pas avoir fait le travail de quelqu’un d’autre.

236        La fonctionnaire a indiqué dans son témoignage qu’elle n’a jamais compris l’objectif de Mme Lusk concernant la communication de ses besoins à Mme Lusk. Lorsque le moment est venu pour l’évaluation de mi-exercice de la fonctionnaire, Mme Lusk lui a présenté une longue liste de ses échecs, qui devaient tous être rectifiés. Mme Lusk a tout envoyé dans un courriel, auquel la fonctionnaire a répondu que malgré les efforts de Mme Lusk visant à mettre fin à son emploi, elle aimait son travail et allait continuer de demander l’appui de Mme Lusk pour répondre à ses attentes. (pièce 32, onglet 152).

237        Après son évaluation de mi-exercice, le 5 octobre 2015, Mme Lusk a rappelé une nouvelle fois à la fonctionnaire qu’elle serait licenciée par voie administrative pour conduite non professionnelle et lui a laissé six mois de plus pour montrer une nette amélioration. Mme Lusk lui a indiqué que le comportement dont elle avait fait preuve au cours de leur réunion d’évaluation de mi-exercice manquait complètement de professionnalisme (pièce 32, onglets 154 à 156).

238        Trois domaines principaux de la critique de Mme Lusk concernant le rendement de la fonctionnaire étaient la façon dont la fonctionnaire communiquait avec les clients, le service qu’elle offrait aux clients et sa capacité à travailler avec les autres. Selon la fonctionnaire, même si elle n’avait pas de lacunes dans ces domaines, elle était tenue d’envoyer des copies de tous ses courriels à Mme Lusk de sorte que Mme Lusk puisse surveiller ses communications. Selon la fonctionnaire, l’ironie de la situation était qu’elle passait plus de son temps à répondre aux questions de Mme Lusk qu’à répondre aux gestionnaires. La fonctionnaire a indiqué dans son témoignage que [traduction] « Mme Lusk [la] remettait constamment en question et envoyait une copie aux gestionnaires ».

239        La fonctionnaire a indiqué dans son témoignage qu’elle était la seule CGDIMA dans le pays qui devait effectuer des analyses annuelles de l’environnement. Ces examens statistiques prenaient beaucoup de temps et constituaient une tâche supplémentaire en plus de toutes ses autres tâches. De plus, ils dépendaient de produits livrables provenant d’autres secteurs de l’ASFC, sur lesquels elle n’avait aucun contrôle. Après que la fonctionnaire a terminé l’analyse pour 2015 en décembre 2015, Mme Lusk a insisté qu’elle effectue l’analyse pour 2016 après deux semaines.

240        L’analyse de l’environnement faisait partie du plan d’action de la fonctionnaire. Elle ne voyait pas pourquoi Mme Lusk exigeait l’analyse pour 2016 si rapidement après avoir reçu l’analyse de 2015, par conséquent, elle a demandé une prolongation et on lui a accordé deux semaines supplémentaires. L’analyse de 2016 a été achevée le 29 janvier 2016, mais Mme Lusk n’a pas répondu au rapport avant le 3 mars. La fonctionnaire n’a pas compris pourquoi, si Mme Lusk n’avait pas l’intention d’examiner l’analyse immédiatement après l’avoir reçue, elle insistait sur une date d’échéance aussi avancée. Mme Lusk exerçait une pression excessive sur la fonctionnaire alors qu’elle s’efforçait de s’acquitter de ses deux tâches réelles (voir la pièce 32, onglets 160 à 163).

241        Le 2 mars 2016, la fonctionnaire a reçu un courriel de Santé Canada concernant des examens auditifs pour les employés de l’ASFC exposés à des niveaux de bruit élevés dans les salles des machines. Elle a envoyé un courriel à son dirigeant à l’administration centrale, plutôt qu’à Mme Lusk, étant donné que les examens auditifs étaient une question nationale, et la direction de la région de l’Atlantique souhaitait que les examens soient plus fréquents, contrairement à la politique nationale.

242        Selon ses instructions, la fonctionnaire a envoyé une copie de ce courriel à Mme Lusk, dans lequel la fonctionnaire appuyait la demande de la direction de la région de l’Atlantique. Mme Lusk a tout exagéré, comme si les agents n’obtenaient pas leurs examens. Ils les effectuaient; le problème était que la direction souhaitait effectuer des examens supplémentaires. Mme Lusk ne comprenait rien dans le domaine de la santé et de la sécurité au travail, pourtant, elle insistait toujours pour se mêler du travail de la fonctionnaire. Dans un courriel (pièce 32, onglet 164), Mme Lusk a expliqué les raisons pour lesquelles elle intervenait et était fâchée comme étant un problème de gouvernance; la fonctionnaire n’aurait pas dû s’adresser directement à Santé Canada ou à l’administration centrale, mais d’abord à Mme Lusk, même si la fonctionnaire ne relevait pas d’elle.

243        Le 29 février 2016, Mme Lusk a envoyé un courriel à la fonctionnaire, l’informant qu’elle avait un mois pour montrer une amélioration soutenue et régler les problèmes de rendement dans son plan d’action, sinon elle serait licenciée (pièce 32, onglet 170, page 5). Selon la fonctionnaire, Mme Lusk lui a indiqué qu’elle ne répondait pas aux attentes, mais selon l’évaluation de la fonctionnaire, elle les dépassait.

244        Par conséquent, la fonctionnaire a déposé une plainte de harcèlement contre Mme Lusk au sujet du plan d’action imposé. Tout au long de l’enquête concernant la plainte, Mme Lusk continuait de poursuivre le plan d’action et de s’acharner contre la fonctionnaire avec ce que la fonctionnaire qualifiait de courriels frivoles.

245        Il était essentiel pour la fonctionnaire que la Commission reconnaisse qu’elle avait été embauchée pour exécuter une tâche, mais que l’employeur lui avait demandé d’en exécuter deux et parfois même trois ou plus, et que par conséquent elle était très occupée. Mme Lusk insistait souvent pour que la fonctionnaire fasse des choses et envoie des messages « édulcorés » lorsqu’elle était tout simplement trop occupée pour les envoyer. L’un était un message d’absence du bureau pour la période durant laquelle la fonctionnaire était à l’extérieur du bureau pour donner une formation concernant la santé et la sécurité au travail pour les gestionnaires en mars 2016.

246        La fonctionnaire a demandé à Mme Lusk ce qu’elle devrait inclure dans le message parce qu’elle souhaitait s’assurer qu’il était approprié (pièce 33, onglet 184). Ce n’était pas suffisant pour Mme Lusk; elle souhaitait aussi connaître les plans de voyage de la fonctionnaire et son itinéraire. Le 22 mars, elle a envoyé à Mme Lusk l’itinéraire pour la formation du 29 mars, mais n’a reçu aucune réponse. Elle a indiqué dans son témoignage qu’elle ne pouvait pas comprendre le manque de confiance, de soutien et de respect de la part de Mme Lusk.

247        La fonctionnaire a présenté une série de courriels à titre de preuve supplémentaire de l’ingérence de Mme Lusk dans son travail (pièce 33, onglets 198 à 207). Ces courriels ont révélé que les situations complexes auxquelles la fonctionnaire faisait face étaient rendues encore plus complexes par l’ignorance et les interventions de Mme Lusk. Un exemple de cela était l’insistance de Mme Lusk que la fonctionnaire élabore des procédures normalisées d’exploitation (PNE) régionales pour les congés pour accident de travail, même si l’ASFC avait une politique nationale sur la question, tout comme le Conseil du Trésor.

248        La fonctionnaire a consulté son chef d’équipe à l’administration centrale afin de déterminer si elle devait aller de l’avant avec la rédaction des PNE. Lorsqu’elle l’a terminée, elle a demandé au chef d’équipe de l’examiner, pour voir si elle avait manqué quelque chose. Lorsque Mme Lusk l’a appris, elle a communiqué avec les représentants de l’administration centrale. Ils ont appelé la fonctionnaire par la suite, et lui ont indiqué qu’ils n’avaient rien à ajouter à son travail et qu’ils ne souhaitaient pas être mêlés aux plans disciplinaires que Mme Lusk avait prévus pour elle (pièce 33, onglet 211).

249        La fonctionnaire a envoyé les PNE terminés à Mme Lusk, qui les a envoyés au Comité régional de direction pour leurs commentaires. Selon la fonctionnaire, c’était tout à fait inutile, elle s’en est donc plainte à l’administration centrale. Par la suite, Mme Lusk a proposé des modifications aux PNE, que la fonctionnaire a apportées. Enfin, le 20 juillet, la fonctionnaire croyait que les PNE étaient terminés lorsqu’elle a reçu un courriel de Mme Lusk qui indiquait [traduction] « [b]on travail » (pièce 33, onglet 217). Le lendemain et les jours suivants, Mme Lusk souhaitait que d’autres modifications soient apportées (pièce 33, onglets 218 à 220). La fonctionnaire a indiqué dans son témoignage qu’elle corrigeait Mme Lusk plutôt que de corriger le document.

250        L’employeur a mené une enquête auprès des services des Ressources humaines offerts dans la région de l’Atlantique, mais la fonctionnaire était la seule à avoir fait l’objet de l’enquête deux fois, selon son témoignage. La raison était qu’elle avait deux emplois. Elle a demandé à l’employeur pourquoi elle avait été la seule membre de l’équipe des Relations de travail à être interrogée et a demandé les données brutes sur lesquelles les conclusions qu’elle avait reçues étaient fondées. Elle n’a jamais reçu les données brutes, même après avoir présenté une demande d’accès à l’information.

251        En août 2013, l’employeur a décidé de remplacer le SPR. Selon la fonctionnaire, Mme Lusk lui a indiqué qu’un gestionnaire avait dit de supprimer le SPR, mais la fonctionnaire pensait qu’il était utile et que Mme Titus était du même avis. La fonctionnaire a tenté d’expliquer pourquoi elle était résistante à l’élimination du SPR et s’est même rendue avec Mme Lusk voir le directeur général régional et lui expliquer pourquoi le SPR ne devrait pas être éliminé. Toutefois, la directive du directeur général régional a été maintenue.

252        La fonctionnaire a travaillé avec Mme Titus et Mme Elms à la transition vers un nouveau système de placement et a indiqué des éléments de preuve (pièce 33 à onglets 25 et 26) de ce qui s’est produit lorsque le SPR a été éliminé. Elle avait bien indiqué à la direction qu’il y aurait des problèmes, et cela a été le cas.

253        Des tâches supplémentaires étaient souvent ajoutées à la charge de travail de la fonctionnaire sans aucune raison ni aucune justification. En octobre 2014, un rapport a été produit concernant les employés avec des restrictions en ce qui concerne l’armement. Le rapport n’a cerné que ceux qui ont des restrictions permanentes, et la direction souhaitait qu’elle rédige un rapport sur ceux qui ont des restrictions temporaires également. La fonctionnaire a demandé pourquoi elle effectuait le travail de quelqu’un d’autre et la raison pour laquelle le rapport trimestriel déjà préparé n’était pas suffisant (pièce 33, onglets 228 et 229).

254        Alors que le travail qui n’était pas le sien était ajouté au hasard à la charge de travail de la fonctionnaire, ses taches étaient également attribuées à d’autres personnes. Un exemple en était la mise à jour des rapports trimestriels sur l’obligation de prendre des mesures d’adaptation à envoyer à l’administration centrale. Le 3 février 2015, la fonctionnaire a appris qui était le responsable du projet pour ces rapports, mais la fonctionnaire n’avait jamais déterminé exactement les fonctions de cette personne. Elle a indiqué qu’elle avait aidé le responsable du projet à mettre sur pied le système envisagé par Mme Lusk (pièce 33, onglets 229A à 231).

255        En janvier 2015, l’employeur a commencé à avoir des problèmes avec la transition vers le système qui a remplacé le SPR. Selon la fonctionnaire, Mme Elms ne lui répondait pas en temps opportun. Les choses étaient au point mort, et Mme Lusk a blâmé la fonctionnaire pour le retard. En avril 2015, Mme Lusk a envoyé un courriel à la région de l’Atlantique, pour les informer qu’à compter du 15 avril, la région n’utiliserait plus le SPR. La fonctionnaire a consacré beaucoup de temps et d’efforts pour que Mme Elms prenne des mesures concernant le projet.

256        La fonctionnaire a indiqué dans son témoignage qu’elle travaillait davantage qu’elle ne l’aurait dû afin de satisfaire Mme Lusk (voir les courriels à la pièce 33, onglets 235 et 236). La fonctionnaire a indiqué dans son témoignage qu’elle travaillait sans relâche et que les commentaires de Mme Lusk concernant son évaluation du rendement ne reflétaient pas les commentaires qu’elle avait reçus dans les courriels des clients (pièce 33, onglets 239 à 246).

257        Selon la fonctionnaire, Mme Lusk l’a sabotée en éliminant le SPR et en le remplaçant par un système de qualité inférieure, connu sous le nom de système de placement interne (SPI). Sa position était que, puisque le SPI était un système national, le SPR aurait pu être maintenu pour utilisation régionale. Le SPI a finalement été supprimé, et au cours d’une téléconférence en mars 2016 avec les CGDIMA concernant le ressourcement, la fonctionnaire et d’autres ont été avisés que le SPI ne fonctionnait pas et que l’employeur était à la recherche de solutions. La fonctionnaire a suggéré le SPR.

258        La fonctionnaire était fâchée que Mme Lusk ait envoyé des courriels aux gestionnaires régionaux au sujet de la transition du SPR au SPI (pièce 33, onglet 235) étant donné que ce n’était pas le projet de Mme Lusk. Rien dans son courriel ne demandait aux gestionnaires de cesser d’utiliser le SPR, par conséquent, lorsqu’on a demandé à la fonctionnaire de continuer de l’utiliser, elle a consulté Mme Lusk pour s’assurer qu’elle suivait les directives, afin d’éviter qu’il en soit indiqué autrement sur son évaluation du rendement.

259        La fonctionnaire a mentionné dans son témoignage un événement qui comprenait une séance de formation d’une heure et demie, qu’elle souhaitait offrir par voie électronique, tandis que le bureau de Moncton souhaitait qu’elle y assiste en personne. Elle a poursuivi la mise en œuvre de ses plans pour offrir la formation. Elle a présenté ses plans de voyage pour l’approbation de l’administration centrale à Ottawa, qui lui a indiqué de combiner la formation avec des visites sur place, pour une meilleure utilisation de son temps et de ses ressources. Elle n’avait aucune communication avec les gestionnaires autour d’elle à Halifax au sujet de ses plans.

260        Elle a envoyé le calendrier pour les séances de formation le 16 octobre 2014. Le 21 octobre, Mme Titus a convoqué une réunion avec la fonctionnaire et le conseiller principal de la santé et de la sécurité au travail à l’administration centrale, avec qui la fonctionnaire avait déjà travaillé, pour discuter du calendrier et des projets concernant la formation. Lors de cette réunion, on a indiqué à la fonctionnaire de travailler en collaboration avec le conseiller (pièce 33, onglets 241 à 245). Elle a indiqué dans son témoignage qu’elle avait travaillé de façon collaborative, mais elle n’était pas en mesure de dire que les autres personnes qui participaient au processus en faisaient autant. À l’avance des dates prévues de la formation, Mme Titus a continué d’insister sur la nécessité de collaborer avec le conseiller, selon le témoignage de la fonctionnaire. Elle n’aurait rien pu faire de plus pour prouver sa collaboration dans le processus.

261        Certaines des dates prévues de la formation ont dû être annulées. Mme Lusk a demandé à la fonctionnaire une mise à jour de la situation de la formation à des fins de présentation à la haute direction et elle a insisté qu’elle soit présentée sous forme de tableau. La fonctionnaire l’a présentée dans un courriel, étant donné qu’elle était très occupée à exécuter deux tâches et n’avait pas le temps de le présenter dans Excel. Selon elle, Mme Lusk savait qu’elle était très occupée et avait fait ces demandes en vue d’en rajouter à sa charge de travail déjà lourde.

262        En septembre 2015, la fonctionnaire et son dirigeant opérationnel de l’administration centrale ont préparé un programme pour sa tournée de la région pour les 6 et 8 octobre. Le vendredi avant que la tournée ait lieu, la fonctionnaire a rencontré Mme Lusk et a été informée que son plan d’action devait être prolongé de six mois. La fonctionnaire n’a pas bien réagi à cette nouvelle, et par conséquent, on lui a indiqué par la suite qu’elle ne devait plus participer aux réunions prévues ni rencontrer son dirigeant opérationnel (pièce 33, onglet 248). Elle a indiqué dans son témoignage qu’elle souhaitait simplement faire son travail sans être harcelée ni intimidée par Mme Lusk, mais ce n’était pas possible.

263        La fonctionnaire a indiqué dans son témoignage que, tout au long de son emploi, elle aidait les gestionnaires, les surintendants, et ses pairs dans l’ensemble du pays. Elle ne les faisait jamais attendre pour obtenir les renseignements qu’ils avaient demandés. Son rôle était d’aider les personnes dans l’ensemble du pays s’ils n’avaient pas réussi à régler leurs cas ailleurs. Lorsqu’elle trouvait de la jurisprudence sur ce qu’elle considérait comme des sujets pertinents, par exemple, la discrimination fondée sur la situation de famille, elle les communiquait à l’équipe de gestion (pièce 33, onglet 270A, et la pièce 32, onglet 142).

264        La fonctionnaire travaillait à la maison de 2013 jusqu’à la date de son licenciement. Selon son témoignage, Mme Lusk ne souhaitait pas qu’elle travaille à la maison parce que, selon l’avis de la fonctionnaire, cela signifiait une perte de contrôle pour Mme Lusk.

265        En janvier 2014, le médecin de la fonctionnaire souhaitait qu’elle cesse complètement de travailler, mais elle continuait à travailler à distance. Le 30 juin 2014, elle a présenté une demande officielle d’une mesure d’adaptation sous forme de télétravail pour des raisons médicales. (pièce 33, onglet 303). De plus, elle avait retenu les services d’un avocat, qui a envoyé une lettre à l’employeur sur l’entente de télétravail. Mme Titus a répondu le 13 août 2014, et par la suite, une mesure d’adaptation permanente a été approuvée.

266        Vers la fin d’août 2014, la fonctionnaire a été avisée qu’elle devait assister à des ateliers à Rigaud (Québec). Elle a fait savoir à Mme Lusk aussi bien qu’à Mme Titus qu’elle ne s’y rendrait pas en avion, et que si on l’y obligeait, qu’elle n’assisterait pas aux ateliers. Elle a proposé de s’y rendre en voiture et ne demander que le coût du billet d’avion équivalent, mais au départ, son offre a été refusée. Ce n’est qu’après qu’elle a fait appel au coordonnateur du SGIC à l’administration centrale, où la question a été réglée, qu’on lui a permis de s’y rendre en voiture. Elle a indiqué qu’elle n’avait pas mal compris la question de Mme Lusk concernant sa raison de se rendre à Rigaud et qu’elle n’avait pas réagi d’une façon excessive. Mme Lusk était simplement contrariante.

267        La fonctionnaire croit que la véritable raison pour laquelle elle a été licenciée est qu’elle a déposé deux plaintes pour atteinte aux droits de la personne contre l’employeur, l’une au motif de mesures d’adaptation, et l’autre au motif de la discrimination fondée sur l’âge. De plus, elle a déposé un grief de harcèlement contre l’adjoint des ressources humaines, Mme Lusk, Mme Titus, et l’équipe des Relations de travail. Elles ont toutes été rejetées; on a eu recours à la résolution informelle des conflits dans certains cas. La fonctionnaire a été informée que la gestion du rendement ne constitue pas du harcèlement (pièce 33, onglet 327). Sa réponse était qu’elle allait prouver que Mme Lusk n’avait qu’un objectif en tête, à la suite de quoi elle a envoyé un courriel à M. Lorenz, accusant Mme Lusk de népotisme (pièce 33, onglet 329). À la suite de cela, Mme Lusk a prolongé le plan d’action de six mois supplémentaires.

268        La fonctionnaire a demandé de l’aide à l’administration centrale et à M. Lorenz (pièce 33, onglet 331). Lorsqu’elle n’a obtenu aucune aide, elle a envoyé un courriel au vice-président exécutif à Ottawa, qui a demandé au vice-président des Ressources humaines de répondre (pièce 33, onglet 332). Malgré la réponse de cette personne qu’aucune autre réponse ne serait appropriée, la fonctionnaire continuait d’envoyer des copies au vice-président exécutif des courriels de Mme Lusk, qui, selon la fonctionnaire, appuyaient sa position que Mme Lusk la harcelait. La fonctionnaire a indiqué dans son témoignage qu’elle savait qu’elle serait licenciée à la fin de la prolongation de six mois qu’elle a reçue en octobre 2015, mais qu’elle a poursuivi ses efforts pour prouver qu’elle était victime d’intimidation et de harcèlement en envoyant des courriels au vice-président exécutif (pièce 33, onglets 333 à 338, et pièce 34, onglet 353).

269        En contre-interrogatoire, la fonctionnaire a admis qu’elle savait quand elle a accepté le poste de Halifax qu’il comprenait des fonctions de la santé et la sécurité au travail dans le cadre de la fonction de CGDIMA et qu’ils n’étaient pas deux emplois séparés. Toutefois, elle estimait que c’était sous-classé. Elle a indiqué dans son témoignage qu’elle subissait beaucoup de pression lorsqu’elle travaillait aux deux emplois (dont elle a admis qu’ils n’étaient pas deux emplois, mais un seul) et qu’elle ne recevait aucun appui de ses gestionnaires. Elle a admis qu’elle a pointé du doigt M. Loyer et lui a dit de se détendre parce qu’elle ne comprenait pas pourquoi il était aussi difficile avec elle (pièce 5, onglet 2).

270        La fonctionnaire a également indiqué dans son témoignage qu’elle était motivée à quitter Halifax et trouver un poste à Ottawa. Elle a présenté une demande de congé de sélection du personnel pour le 16 mars 2010, mais M. Loyer ne l’a pas approuvé jusqu’à ce qu’elle l’ait informé au sujet du concours. Plutôt que de le lui dire, elle a demandé un congé personnel, qui nécessitait un préavis de cinq jours en vertu de la convention collective. M. Loyer le lui a refusé et lui a demandé si un autre type de congé suffirait. Elle n’a pas répondu parce qu’elle ne souhaitait pas lui divulguer des renseignements. Le 15 mars, elle a modifié la demande pour une demande de congé de sélection du personnel, mais n’a pas indiqué qu’elle avait une entrevue. Elle avait consulté d’autres gestionnaires, qui lui avaient dit que c’est ainsi qu’ils traiteraient ce type de demande. La fonctionnaire a indiqué dans son témoignage qu’elle travaillait fort pour essayer de retourner à Ottawa et que pendant tout ce temps, M. Loyer la harcelait.

271        La fonctionnaire a admis qu’elle s’est plainte de M. Loyer à sa superviseure pour lui faire savoir que c’est lui, et non pas elle, qui avait un problème de communication. Mme Leonard a parlé à la fonctionnaire du courriel qu’elle avait envoyé et lui a dit que ce type de communication était inapproprié. Elle n’avait aucune idée pourquoi quelqu’un de Santé Canada se plaindrait de ses communications, et encore moins d’un courriel. Elle a demandé pourquoi Santé Canada aurait un problème avec le fait qu’elle effectue un suivi pour s’assurer qu’il avait terminé le travail qu’il aurait dû terminer.

272        On a renvoyé la fonctionnaire à une chaîne de courriels (pièce 8), qu’elle avait fait parvenir à Mme Leonard avec une copie au directeur général des Relations de travail. Dans ces courriels, elle a écrit à un collègue et a envoyé une copie au directeur général, indiquant ce qui suit : [traduction] « Il est difficile de croire que mon travail acharné a déjà été oublié. C’est une chose d’être ignoré lorsqu’il n’y a aucun mérite à reconnaître, mais lorsque le travail acharné et le dévouement à la production de qualité sont ignorés, c’est carrément insultant. » La fonctionnaire a admis que cette réponse n’était pas appropriée et qu’elle n’aurait pas dû envoyer une copie au directeur général. Toutefois, il n’y avait pas de colère dans ce courriel, mais plutôt de la frustration, et elle n’aurait pas dû déverser ses frustrations sur sa collègue.

273        La fonctionnaire a également admis que la haute direction avait traité ce comportement comme étant inacceptable et qu’elle l’avait avertie que le fait d’envoyer des copies de ce type de courriels à la haute direction n’était pas utile à sa carrière ni à sa réputation. Toutefois, elle a défendu sa réponse à Mme Leonard comme étant appropriée puisqu’elle essayait de quitter les Relations de travail et n’était pas appréciée, peu importe l’effort qu’elle mettait dans son travail. Malgré ces commentaires, la fonctionnaire a continué à envoyer des courriels semblables aux cadres supérieurs, par exemple lorsqu’elle s’est plainte au vice-président exécutif de l’ASFC au sujet de Mme Lusk en 2016. Malgré cela, la fonctionnaire a nié que quelqu’un, à part Mme Waples, Mme Titus, et Mme Lusk, n’a jamais exprimé quoi que ce soit d’autre que leur opinion que sa communication occasionnait des préoccupations pour son employeur.

274        On a renvoyé la fonctionnaire à son évaluation du rendement pour l’exercice 2014-2015 (pièce 4, onglet 10). Elle a indiqué dans son témoignage qu’elle n’avait appris qu’au cours du témoignage de Mme Lusk que le plan d’action avait été la décision de Mme Titus. La fonctionnaire n’avait pas travaillé avec Mme Lusk pour élaborer le plan d’action, mais avait reçu une copie et avait eu l’occasion de faire des commentaires, ce qu’elle a fait (pièce 4, onglet 10, page 116). Elle a refusé de suivre des cours de formation à la St Mary’s University et le cours d’excellence du service aux collègues mentionnés à la page 115 du plan d’action. En fin de compte, elle a assisté aux deux, mais à contrecœur. Elle a reçu des formations pour l’aider dans ses compétences en communication de 2008 jusqu’à la date de son licenciement.

275        La fonctionnaire a indiqué dans son témoignage qu’elle se rappelait en effet d’avoir dit à Mme Lusk qu’elle s’ennuyait lors de réunions et de contredire Mme Lusk lorsque cette dernière a mentionné lors de la réunion du personnel que le mandat de la fonctionnaire en ce qui concerne l’obligation de prendre des mesures d’adaptation était difficile. La fonctionnaire a nié avoir eu des accès de colère ou avoir rédigé des courriels inappropriés (tel que décrit à la pièce 4, onglet 10, page 119). Lorsque Mme Lusk avait des préoccupations concernant sa correspondance, elle les amenait à la fonctionnaire lors de leurs réunions hebdomadaires qui, toutefois, étaient dominées par des discussions généralement liées au double mandat de la fonctionnaire.

276        La fonctionnaire était consciente du fait que le plan d’action était un outil légitime de la direction pour traiter les problèmes des employés qui ont des problèmes de rendement; toutefois, elle contestait son utilisation dans son cas, puisqu’elle était sur la bonne voie et dépassait toutes les attentes. Les réunions hebdomadaires n’avaient pas pour objectif de traiter le plan d’action, mais d’évaluer le travail de la fonctionnaire. Au cours de l’exercice financier 2015-2016, le plan d’action était en place, par conséquent la fonctionnaire était tenue de participer aux réunions et discuter de son rendement sous ce couvert et d’être assujettie à des évaluations du rendement de mi-exercice aussi bien que de fin d’exercice.

277        Souvent, la fonctionnaire n’était pas d’accord avec les commentaires de Mme Lusk concernant ces évaluations et ne les signait pas. Elle a indiqué dans son témoignage qu’elle n’avait aucune confusion concernant son rôle ou les dossiers. Elle était d’accord avec tous les commentaires positifs. Si les clients n’étaient pas d’accord avec l’orientation qu’elle fournissait, elle ne pouvait pas faire grand-chose à part le signaler. Elle a admis que, parfois, elle avait reçu des commentaires positifs de la part de Mme Lusk dans ses courriels (pièce 32, onglet 76). Toutefois, selon la fonctionnaire, bien que ce fût agréable de les recevoir, ils n’étaient pas constructifs.

278        La fonctionnaire a été renvoyée à une pièce jointe (pièce 32, onglet 116) et on lui a demandé si elle trouvait appropriée sa réponse à une employée, qui se lisait comme suit : [traduction] « Merci beaucoup — je ne le propose pas vraiment, on m’a ordonné de le faire contre ma volonté. » Elle a répondu qu’elle ne croyait pas que l’employé prendrait mal sa réponse.

279        Lorsque Mme Lusk a effectué un suivi avec la fonctionnaire au sujet de ce message et l’a avisée qu’elle devrait garder ses frustrations en dehors de ses courriels aux clients, elle a répondu que c’était l’avis de Mme Lusk. Elle a justifié ses actes en indiquant qu’elle trouvait qu’il n’était pas approprié que la direction lui impose des tâches inférieures alors qu’elle avait du travail beaucoup plus important à faire et qu’elle avait le droit de le faire savoir aux autres. Elle n’exprimait pas sa frustration; elle faisait une déclaration de fait.

280        La fonctionnaire a également été renvoyée à son échange avec Mme Lusk (pièce 32, onglet 146). La réaction de la fonctionnaire à cette chaîne de courriels était qu’elle avait rendu un service à Mme Lusk en lui disant de ne pas envoyer un formulaire non signé à EDSC. Elle a qualifié la réponse de Mme Lusk à sa directive de non constructive. Encore une fois, selon la fonctionnaire, c’était une preuve selon laquelle Mme Lusk ne l’avait jamais soutenue. Tout était toujours sa faute, et elle ne faisait jamais son travail. L’ingérence de Mme Lusk dans ces dossiers était hors de l’ordinaire, et la fonctionnaire estimait qu’elle devait remettre en question Mme Lusk ou être blâmée pour les défauts dans le dossier.

281        La fonctionnaire a passé en revue ses évaluations du rendement à compter de 2009 et a admis que l’employeur a commenté dans chacune d’elles sur la nécessité d’améliorer ses compétences en matière de communication. C’était le cas malgré les commentaires positifs qu’elle recevait de ses clients sur la qualité de ses connaissances.

282        En février 2013, la fonctionnaire a remarqué que sa relation de travail avec Mme Lusk était en train de changer. Elle recevait un nombre croissant de demandes de renseignements de la part de Mme Lusk. La fonctionnaire a indiqué dans son témoignage qu’elle ressentait un niveau de stress en milieu de travail et qu’elle se rendait souvent chez son directeur ou son dirigeant opérationnel pour être soutenue et appuyée pour confirmer qu’elle était sur la bonne voie. À ce moment-là, elle a également commencé à éprouver des problèmes de santé. Néanmoins, elle est restée courtoise et a continué de bien travailler avec les autres.

283        Selon la fonctionnaire, un plan d’action est un outil que les gestionnaires utilisent pour aider les employés à se remettre sur la bonne voie avec leurs responsabilités, mais entre les mains de Mme Lusk, son objectif était disciplinaire. La fonctionnaire était humiliée et on lui donnait des tâches inférieures. On lui a indiqué que de passer par-dessus Mme Lusk était un manque de respect de la bonne gouvernance. La fonctionnaire a indiqué dans son témoignage qu’elle était ouverte à la critique constructive si elle améliore un processus, mais Mme Lusk ne s’intéressait qu’à réinventer la roue chaque jour.

284        Le motif de l’allégation de discrimination de la fonctionnaire est que Mme Lusk n’était pas ouverte à la demande initiale de télétravail de la fonctionnaire en 2013 et qu’elle n’était pas en mesure de trouver un poste à Ottawa en raison du harcèlement de la part de Mme Lusk et Mme Titus.  

285        La première fois que la fonctionnaire a demandé le télétravail, en août 2013, elle l’a fait en raison de son état de santé et les répercussions de la situation de travail sur sa santé. Elle a fondé sa demande sur la politique de télétravail de l’employeur. Mme Lusk a demandé des renseignements médicaux à l’appui de la demande. La fonctionnaire a répondu que même si ce n’était pas nécessaire, elle les fournirait. À aucun moment n’a-t-elle demandé le télétravail à titre de mesure d’adaptation.

286        La note médicale qu’elle a fournie exigeait que la fonctionnaire travaille à la maison sans limites ou durée précise. L’employeur a demandé plus de détails, ce qu’elle a ressenti comme de la résistance, mais elle les a fournis tout de même. La note suivante était suffisante, et elle a commencé le télétravail en septembre 2013. En mars 2014, l’employeur a demandé à son médecin de réévaluer la nécessité pour le télétravail.

287        La fonctionnaire a fait face à des retards avant d’obtenir de l’employeur l’équipement nécessaire au télétravail. On lui a dit qu’elle avait besoin d’un classeur sécuritaire (même si elle ne gardait qu’un seul dossier papier à son domicile), une imprimante, et un scanner. Les retards qui se sont produits étaient explicables, et la fonctionnaire a bien fini par obtenir le matériel nécessaire (pièce 33, onglets 298 et 298A). Dans l’intervalle, elle était en mesure d’exercer ses fonctions de CGDIMA sans l’équipement. Mme Lusk était bien consciente que quelque chose n’allait pas avec la fonctionnaire; elle voyait la fonctionnaire lorsqu’elle se rendait au bureau. La fonctionnaire participait à des formations et à des réunions et se rendait aux séances de formation au besoin.

288        En juin 2014, Mme Lusk souhaitait mettre fin à l’entente de télétravail, par conséquent la fonctionnaire a engagé un avocat. Le télétravail s’est poursuivi lorsque la fonctionnaire a fourni un certificat médical à l’appui (pièce 17). Pendant le règlement de la question de télétravail, Mme Lusk a indiqué à la fonctionnaire de demander un congé de maladie, ce qu’elle n’a pas apprécié, mais lors du contre-interrogatoire, elle a convenu que ce n’était pas discriminatoire.

289        En mai 2015, la fonctionnaire a demandé une mutation à Ottawa pour des motifs de compassion. Elle n’a pas demandé une mesure d’adaptation (pièce 33, onglet 283). Elle a fait la demande pour pouvoir être près de sa famille pendant qu’elle se remettait d’une intervention chirurgicale qu’elle attendait. Elle a joint une lettre de son médecin qui n’identifiait aucune restriction ni aucun besoin de mesures d’adaptation (pièce 33, onglet 283A). Mme Lusk a fini par informer la fonctionnaire qu’un transfert n’était pas possible pour les motifs demandés (pièce 32, onglet 28), mais elle n’a jamais parlé de la possibilité d’un déploiement.

290        La déficience de la fonctionnaire ne l’empêchait pas de communiquer avec les clients dans la façon dont l’employeur s’attendait d’elle. Elle exécutait ses fonctions comme elle le ferait normalement. Ses communications avec Mme Lusk s’étaient détériorées par le harcèlement et l’intimidation dont elle souffrait de la part de Mme Lusk. Le stress supplémentaire d’être obligée à avoir à faire à Mme Lusk nuisait à sa capacité de s’acquitter de ses tâches. Elle a catégoriquement affirmé qu’elle n’avait jamais eu de problèmes de communication avant 2013, malgré le fait d’avoir reconnu qu’ils étaient mentionnés dans ses évaluations du rendement d’avant 2013 et que Mme Waples l’en a informée en 2012 (pièce 4, onglet 8).

291        M. Lorenz a indiqué dans son témoignage que lorsqu’il a rencontré la fonctionnaire pour la première fois, elle travaillait de la maison. Les motifs pour lesquels on lui a permis le télétravail étaient d’atténuer les problèmes en milieu de travail en raison de conflits interpersonnels avec elle et de s’assurer que la région était en mesure de continuer à offrir des services de CGDIMA. Au total, M. Lorenz a rencontré la fonctionnaire à quatre reprises et lui a peut-être parlé deux fois par téléphone.

292        La fonctionnaire lui a envoyé un courriel au sujet d’un transfert à Ottawa et de poursuivre des possibilités d’emploi en Ontario, en particulier dans la région de la capitale nationale (RCN). Elle a indiqué à M. Lorenz qu’elle avait certains problèmes de santé et qu’elle serait dans une meilleure position pour se remettre du traitement si elle était proche de sa famille.

293        L’essentiel de son plan consistait à déménager à Ottawa pour la chirurgie et pour le rétablissement. M. Lorenz a tenté de préciser la nature de la demande de la fonctionnaire. Cherchait-elle une mesure d’adaptation ou un transfert? Elle était claire sur le fait qu’elle souhaitait un transfert. Sa note du médecin indiquait qu’elle devait subir une intervention chirurgicale et qu’elle aurait besoin d’une période de rétablissement, c’est à cela que sert un congé de maladie, mais elle n’était pas disposée à envisager un congé de maladie.

294        La majorité des courriels que la fonctionnaire envoyait à M. Lorenz étaient liés à la poursuite des possibilités d’emploi dans la région d’Ottawa. Les personnes demandent souvent des déploiements et pour plusieurs motifs, par conséquent, les actes de la fonctionnaire n’avaient rien d’inhabituel, mais M. Lorenz n’y a pas donné suite en son nom. Un grand nombre des postes qui l’intéressaient étaient des promotions, ce qui signifiait qu’une mutation n’aurait pas été possible.

III. Résumé de l’argumentation

A. Pour l’employeur

295        La lettre de licenciement (pièce 3) précise dans son premier paragraphe que la fonctionnaire a connu des problèmes de rendement au cours de 24 mois, ce qui a donné lieu à de graves préoccupations pour la direction. En dépit des efforts considérables pour fournir une formation et un encadrement supplémentaires pour l’aider à répondre à ses attentes en matière de rendement, elle n’a pas réussi à démontrer une amélioration importante et soutenue dans les domaines indiqués. En fait, malgré la formation et l’encadrement, son rendement s’est détérioré au cours des trois périodes d’évaluation. Il est peu probable qu’une formation supplémentaire puisse surmonter les lacunes de son rendement.

296        La fonctionnaire a été licenciée pour des motifs non disciplinaires en vertu de l’autorité de l’administrateur général conformément à l’alinéa 12(1)d) de la LGFP. L’alinéa 209(1)c), les paragraphes 226(1), 228(1) et 228(2), et en particulier l’article 230 de la Loi sont essentiels pour déterminer le rôle de la Commission lorsqu’elle traite de licenciements pour des motifs non disciplinaires.

297        Le rôle de la Commission est d’évaluer le caractère raisonnable de la conclusion de l’employeur que le rendement de la fonctionnaire était insatisfaisant. L’article 230 ne s’applique qu’aux licenciements pour des motifs non disciplinaires pour rendement insuffisant et exige que la Commission évalue le caractère raisonnable de la conclusion de l’administrateur général selon lequel le rendement de la fonctionnaire était déraisonnable. La question qui se pose n’est pas de savoir si l’arbitre de grief aurait évalué son rendement comme étant insatisfaisant.

298        La capacité de l’administrateur général d’évaluer le rendement d’un fonctionnaire dans le milieu de travail constitue un exercice des droits de gestion de l’administrateur général. Un arbitre de grief a une portée très limitée de l’autorité sur les licenciements pour rendement insuffisant des fonctionnaires de l’administration publique centrale. L’arbitre de grief n’est autorisé à intervenir que si l’évaluation du fonctionnaire par l’employeur était déraisonnable. L’arbitre de grief n’a pas le mandat d’apprécier le caractère approprié du licenciement (voir Raymond c. Conseil du Trésor, 2010 CRTFP 23, aux paragraphes 123 et 124).

299        Aux paragraphes 127 à 130 de Raymond, l’arbitre de grief décrit la façon dont un arbitre de grief doit déterminer si la décision de l’employeur de mettre fin à l’emploi était raisonnable. Les questions qu’il faut se poser sont les suivantes :

• Le fonctionnaire était-il au courant des préoccupations de l’employeur?
• Une amélioration a-t-elle été démontrée?
• Des efforts ont-ils été déployés pour aider le fonctionnaire à améliorer son rendement?

300        Un jugement posé de mauvaise foi, de façon arbitraire ou encore, posé sur la foi de considérations discriminatoires ou n’ayant aucun lien avec l’emploi, ne saurait être qualifié de raisonnable. Pour faire preuve de transparence, l’employeur est tenu de transmettre ses préoccupations au sujet du rendement du fonctionnaire au fonctionnaire. Les attentes de ce qui doit être atteint doivent être clairement communiquées au fonctionnaire d’une manière et dans des termes que le fonctionnaire comprend. L’avis du fonctionnaire affirmant qu’il n’y a aucun problème avec son rendement n’est pas pertinent à l’évaluation du rendement par l’employeur, une fois que les attentes sont communiquées.

301        S’il y a un obstacle ou une condition qui empêche le fonctionnaire de comprendre ce que l’employeur a communiqué comme étant ses attentes, le fonctionnaire doit le communiquer à l’employeur, et l’employeur doit s’assurer de tenir compte des limites. En l’espèce, la fonctionnaire n’avait aucune limite; elle a nié les préoccupations de l’employeur et a refusé de les aborder.

302        Au paragraphe 131 de Raymond, l’arbitre de grief indique les cas où il serait déraisonnable pour un administrateur général d’estimer le rendement d’un de ses fonctionnaires insuffisant. Cela comprend les cas suivants :

• Un superviseur s’est livré à un exercice empreint de mauvaise foi, qui doit être démontré par les éléments de preuve; l’allégation seule ne suffit pas.

• Le fonctionnaire n’était pas assujetti à des normes de rendement appropriées, ce qui n’était pas le cas en l’espèce. La fonctionnaire était évaluée par rapport à, et a reçu, un plan d’action conforme à sa description de travail et la politique de l’employeur.
• Si l’employeur n’avait pas communiqué clairement au fonctionnaire les normes de rendement qu’il devait satisfaire, l’évaluation du rendement insuffisant était déraisonnable. Ce n’était pas le cas en l’espèce. On a rencontré la fonctionnaire à de nombreuses reprises et on l’a informée des attentes de l’employeur.
• Enfin, si le fonctionnaire n’a pas reçu les outils, la formation et l’encadrement nécessaires pour atteindre les normes de rendement dans un délai raisonnable, l’évaluation ne peut être jugée raisonnable. En l’espèce, la fonctionnaire s’est vu offrir une formation, qu’elle a refusée; elle a été encadrée par Mme Lusk, et elle y a résisté; on lui a donné 24 mois pour améliorer son rendement. L’évaluation de l’employeur était raisonnable.

303        Il n’appartient pas à un arbitre de grief de siéger en appel de la décision de l’employeur (voir Raymond, paragraphe 137). Le rôle de l’arbitre de grief consiste uniquement à déterminer si la décision de l’employeur était raisonnable. Cette approche a été appuyée dans Plamondon c. Administrateur général (ministère des Affaires étrangères et du Commerce international), 2011 CRTFP 90; Mazerolle c. Administrateur général (ministère de la Citoyenneté et de l’Immigration), 2012 CRTFP 6. La Cour d’appel fédérale l’a appuyée dans Forner c. Canada (Procureur général), 2016 CAF 136, aux paragraphes 16 à 18.

304        Cette même approche a été adoptée pour être appliquée aux organismes distincts (voir Reddy c. Bureau du surintendant des institutions financières, 2012 CRTFP 94; Gagné c. Agence canadienne d’inspection des aliments, 2016 CRTEFP 3; Agbodoh-Falschau c. Commission canadienne de sûreté nucléaire, 2014 CRTFP 4). De même, cette approche est utilisée dans le secteur privé (voir Radio CJVR Ltd. v. Schutte, 2009 SKCA 92).

305        Lorsque la fonctionnaire a été embauchée, elle a reçu une lettre d’offre et une description de travail. Cette description de travail stipule que le travail exige une interaction importante avec un certain nombre d’intervenants internes et externes. La norme de classification pour son poste énonçait l’attente concernant la communication dès le début, et sa première entente de rendement a identifié qu’elle devait satisfaire à ces attentes. L’amélioration de ses compétences en communication a été établie dans son plan d’apprentissage dès le début de son emploi en 2008-2009.

306        L’évaluation du rendement de la fonctionnaire pour 2008-2009 était équilibrée et équitable. Elle a cerné des aspects positifs et négatifs de son rendement. Le fait qu’elle a nié que les problèmes existaient depuis le tout début ne signifie pas qu’ils n’existaient pas. Sa réaction à l’examen du rendement était en elle-même un comportement répréhensible. Elle a déclaré lors de l’évaluation que ses réactions aux événements en milieu de travail n’avaient pas d’incidence sur son rendement au travail. Elle n’était pas d’accord avec le fait qu’il fallait qu’elle s’améliore dans les domaines relevés pour l’amélioration. M. Loyer a préparé une note d’information pour la réunion avec elle et en a discuté avec elle.

307        Dans l’évaluation du rendement de 2009-2010, l’employeur a une nouvelle fois abordé les mêmes problèmes de rendement liés à la communication avec la fonctionnaire. Cette fois-ci, il a indiqué des cours pour elle en vue de l’aider à améliorer son rendement dans ce domaine. Il a relevé les lacunes du rendement et a tenté de l’aider à résoudre le problème à l’aide de la formation.

308        Tous les superviseurs de la fonctionnaire ont témoigné au sujet de sa prestation de services et ses compétences en communication. Tous ont affirmé que, même si elle avait les connaissances techniques nécessaires pour le poste, ses compétences générales et sa façon de transmettre ces connaissances étaient déficientes. En 2010-2011, M. Loyer a préparé le plan d’apprentissage de la fonctionnaire, a identifié d’autres cours en communications pour elle, et ajouté la conformité au Pacte des ressources humaines en matière de communication à son plan d’apprentissage.

309        En 2011-2012, la fonctionnaire avait deux superviseures, Mme McKay et Mme Waples. Les deux ont souligné la nécessité qu’elle avait d’améliorer ses communications interpersonnelles. Le 19 juin 2012, la fonctionnaire a signé son évaluation du rendement et ses plans d’apprentissage, déclarant qu’elle comprenait qu’elle était responsable de satisfaire à la norme et à se conformer au plan d’apprentissage.

310        Une fois de plus, dans l’évaluation du rendement de 2012-2013, Mme Waples a cerné la communication comme étant une lacune. Le commentaire de la fonctionnaire sur ce document indiquait clairement qu’elle n’avait aucune intention d’apporter un changement (pièce 4, onglet 8, page 87) comme suit :

[Traduction]

[…]

Dans ma manière de communiquer, je peux être honnête d’une manière agréable et je peux être honnête d’une manière moins agréable. Les personnes sont parfois difficiles et refusent d’accepter leurs responsabilités. Je suis convaincue que pour accomplir le travail, les parties en cause sont reconnaissantes de mon intervention et les parties en cause sont confiantes que mon intervention va atteindre les résultats souhaités.

Je suppose qu’on pourrait dire que je gère les situations au cas par cas. On pourrait aussi dire que, quel que soit le style de communication, en fin de compte, je transmets le message et le travail se fait.

Je n’ai pas l’intention de changer mon caractère ni ma manière de communiquer. Je ne tourne pas autour du pot et je n’ai pas l’intention de commencer à le faire en ce moment.  J’ai eu beaucoup de succès dans mon travail.

Certaines personnes devraient essayer mon style de communication honnête et direct, cela pourrait leur plaire.  

311        Lorsque les efforts de la fonctionnaire pour s’améliorer étaient manifestes, Mme Waples ainsi que Mme Titus les soulignaient, et pourtant, dans l’évaluation de Mme Titus de 2013-2014, la question du style de communication de la fonctionnaire a été une nouvelle fois relevée et a fait l’objet d’une discussion. Une fois de plus, elle a été informée qu’une amélioration et une formation étaient nécessaires. L’employeur a dû prendre des mesures plus officielles à ce moment-là pour régler les lacunes de son rendement, étant donné que sa manière de communiquer avait une incidence négative sur les programmes. Lorsqu’on le lui a indiqué, elle est devenue agressive, a dit à Mme Titus qu’elle recueillait des preuves contre l’ASFC, et a indiqué qu’il était simplement difficile de s’entendre avec elle. Lorsque Mme Titus a essayé de discuter des résultats possibles de son refus continu de régler les lacunes de son rendement, la fonctionnaire a quitté la réunion en fulminant et en criant : [traduction] « J’en ai assez […] Je ne supporte pas cela. »

312        En automne 2014, Mme Titus a demandé à ne plus être la superviseure de la fonctionnaire; Mme Lusk a pris la relève, même si cela ne faisait pas normalement partie de son rôle. Mme Lusk a établi l’entente et a rédigé l’évaluation du rendement de la fonctionnaire pour 2014-2015. Au cours de cette période, l’employeur a mis en place une nouvelle « Directive sur la gestion du rendement » (pièce 4, onglet 13), dans laquelle la période entre l’identification d’un rendement insuffisant et le licenciement ne devait pas dépasser 18 mois à moins que, selon l’avis de l’administrateur général, les circonstances ne justifient une période plus longue. L’employeur lui avait donné ses 24 mois pour éviter que le licenciement n’en résulte.

313        Le seul domaine faisant l’objet d’un échec de la fonctionnaire était dans un seul, mais ce domaine, la communication, était essentiel à la réussite des programmes dont elle était responsable. Les attentes de l’employeur étaient directement liées à son travail. Mme Titus a recommandé le plan d’action que Mme Lusk a mis en œuvre au cours de l’exercice 2014-2015. Il a été clairement communiqué à la fonctionnaire, tout comme les conséquences au cas où elle n’atteindrait pas ses objectifs. Le problème était que la fonctionnaire n’était pas d’accord avec cela et a refusé de s’aider.

314        Le plan d’action de l’employeur était axé sur les domaines dans lesquels il avait reçu des plaintes au sujet de la façon de communiquer de la fonctionnaire. Les répercussions sur la prestation des services étaient nombreuses, comme il en ressortait des plaintes de ses clients, Mme Murray et M. Douglas, la plainte concernant les tirades de la fonctionnaire à un surintendant au téléphone concernant sa situation disciplinaire et l’engagement d’un avocat, les plaintes concernant la communication de ses frustrations personnelles, et les plaintes au sujet de commentaires impolis, ainsi que des problèmes avec plusieurs employés. Lorsque ces exemples sont examinés dans le cadre de Raymond, ils étaient tous au cœur de l’exécution de ses fonctions par la fonctionnaire.

315        L’employeur a agi de bonne foi lorsqu’il a abordé chacune de ces situations. La manière de communiquerde la fonctionnaire avec ses collègues était également inappropriée. Elle envoyait inutilement des copies de ses courriels aux autres. Elle envoyait des courriels au vice-président exécutif de l’ASFC, sans explication. Elle envoyait des courriels à la supérieure de son superviseur lorsqu’elle était frustrée avec lui. Lorsqu’elle expliquait à la fonctionnaire qu’elle ne devait pas envoyer des copies de courriels au vice-président exécutif de l’ASFC, Mme Lusk essayait de s’en servir comme une occasion d’encadrement, mais la fonctionnaire n’était simplement pas prête à apprendre, comme il a été démontré par le manque de jugement dans sa manière de communiquer avec ce vice-président exécutif le 5 janvier 2016.

316        Il est manifeste que l’employeur a agi de bonne foi. Il a cerné le problème du rendement et a tenté de le régler, et à ce moment-là la fonctionnaire s’est offensée. Mme Lusk a constamment poursuivi le plan d’action, a donné un encadrement, et a fourni des commentaires et des conseils. Ses courriels n’étaient pas offensifs, malgré les réponses de la fonctionnaire. À certains moments, la fonctionnaire a fait l’objet de mesures disciplinaires, mais pour des questions sans lien avec sa situation de gestion du rendement.

317        Mme Lusk a agi de bonne foi dans ses tentatives de gérer le rendement de la fonctionnaire. Son objectivité n’était pas entachée d’animosité ou de mauvaise foi. Elle était frustrée par la fonctionnaire, mais cela ne se reflétait pas dans ses courriels. La fonctionnaire a démontré sa frustration en faisant remonter ses désaccords avec Mme Lusk à l’administration centrale à chaque occasion.

318        M. Boudreault et M. Loyer ont tous les deux indiqué dans leur témoignage qu’ils avaient des préoccupations au sujet des réactions de la fonctionnaire lorsqu’ils tentaient d’aborder les problèmes avec elle. La fonctionnaire a déposé des plaintes de harcèlement contre les deux, ainsi qu’une plainte pour atteinte aux droits de la personne. Mme Leonard a parlé à la fonctionnaire et l’a informée que ce type de comportement n’était pas utile à sa réputation et qu’il nuirait à son objectif déclaré de trouver un poste à l’administration centrale.

319        La demande de transfert à Ottawa de la fonctionnaire était due à des raisons personnelles et n’était pas une mesure d’adaptation. Il n’y avait pas de motif pour la lui accorder, et le fait de ne pas l’avoir accordée ne constituait pas de la discrimination.

320        M. Christiansen était le décideur délégué. Il était au courant des circonstances.  Il a rendu son jugement après avoir consulté les Relations de travail à l’administration centrale, comme demandé. La fonctionnaire a indiqué à maintes reprises dans son témoignage qu’elle savait que son emploi serait en danger si elle n’améliorait pas son rendement. Elle ne l’a pas amélioré et, que ce soit en raison de l’incapacité ou de la réticence, le résultat aurait été le même. Elle aurait dû être licenciée.

321        Pour ce qui est de la discrimination, il n’y a aucune preuve à l’appui d’une preuve prima facie. Même si la fonctionnaire avait une invalidité qui nécessitait des mesures d’adaptation, ces mesures ont été fournies sous forme de télétravail. Des retards pour fournir une imprimante ou un scanner n’équivalaient pas à un défaut de la mise en œuvre des mesures d’adaptation, étant donné que la fonctionnaire a indiqué dans son témoignage qu’elle n’avait besoin ni de l’un ni de l’autre pour accomplir ses tâches.

322        Il faut qu’il y ait un lien entre la déficience, si elle existe, et le motif du licenciement. Selon le témoignage de la fonctionnaire, sa déficience n’avait aucun rapport avec sa capacité de communiquer. Ce grief devrait être rejeté.

B. Pour la fonctionnaire s’estimant lésée

323        La gestion informelle des conflits avec M. Loyer n’avait aucun rapport avec la manière de communiquer de la fonctionnaire. Elle a remis en question le fait que M. Boudreault ou M. Loyer avait des problèmes avec sa manière de communiquer au cours de sa période d’essai. La seule indication qu’il y avait un tel problème était une mention dans l’évaluation du rendement de la fonctionnaire d’une réaction répréhensible lors d’une réunion. Le fait d’indiquer que c’était un bon moment pour une pause-toilettes n’avait rien d’inadmissible.

324        Mme Lusk n’avait qu’un seul objectif, qui était de licencier la fonctionnaire, malgré les efforts qu’elle a déployés pour l’éviter. Elle a dépassé ses attentes en matière de rendement et a continué son travail acharné en dépit de la persécution de Mme Lusk. La fonctionnaire a fourni des éléments de preuve pour montrer que sa manière de communiquer et son service à la clientèle étaient appropriés, et qu’elle avait terminé une formation obligatoire. Ses évaluations de rendement montrent qu’elle a fait un effort.

325        La fonctionnaire n’a reçu les copies écrites d’aucune des plaintes déposées contre elles, bien qu’elle les ait demandées. Chaque cas a été traité et n’aurait pas dû être soulevé à l’audience. En ce qui concerne le courriel à M. Douglas au sujet de la question des formulaires LAB1070, il était brusque, mais pas inapproprié. M. Douglas ne respectait pas ses échéances, ce dont il devait être informé. La fonctionnaire a simplement fait son travail.

326        Le plan d’action était un outil de discipline, de harcèlement et d’intimidation. Il a été imposé à la suite de la demande de télétravail de la fonctionnaire. C’était un moyen de l’obliger à préparer des PNE pour les programmes, ce qui ne faisait pas partie de ses fonctions. Lorsque Mme Lusk n’a pas réussi à mettre fin au télétravail de la fonctionnaire en juillet 2014, elle a concocté le plan d’action comme moyen pour licencier la fonctionnaire, ce qu’elle a fait en avril 2016.

327        La fonctionnaire était très surprise d’entendre que Mme Lusk ne pensait pas qu’elle collaborait avec ses collègues. Elle a toujours fait tous les efforts possibles pour aider tout le monde. Ce n’était qu’un exemple de la façon de la façon dont la situation s’était détériorée et de la raison pour laquelle elle essayait de se rendre à Ottawa; elle ne voulait plus relever de Mme Lusk. La raison pour laquelle elle a commencé à chercher à être transférée en 2009 était que M. Boudreault l’avait menacée.

328        La fonctionnaire n’était pas d’accord pour dire que Mme Lusk avait essayé de l’encadrer. Elle n’a pas dit à la fonctionnaire ce qu’elle ne faisait pas. Tout ce que Mme Lusk avait à faire, c’était dire à la fonctionnaire ce qu’elle devait faire, et la fonctionnaire l’aurait fait. Un plan d’action n’était pas nécessaire. Mme Lusk a avisé la fonctionnaire par oral et par écrit qu’elle serait licenciée si elle ne répondait pas aux attentes de Mme Lusk en matière de rendement.

329        Les motifs véritables du licenciement de la fonctionnaire étaient le fait qu’elle a déposé une plainte relative aux droits de la personne à l’endroit de M. Boudreault en 2011, qu’elle a tenté de sauver le SPR, qu’elle a déposé des plaintes de harcèlement à l’endroit de Mme Lusk et Mme Titus, qu’elle a déposé un grief contre des suspensions imposées par l’employeur (qui ont été renversées), qu’elle a demandé à plusieurs reprises que son emploi soit reclassé, qu’elle a insisté afin de bénéficier du télétravail, et qu’elle a demandé à plusieurs reprises d’être transférée à la région de la capitale nationale, pour des motifs de compassion.

330        La fonctionnaire n’a appelé aucun de ses collègues de travail à témoigner parce qu’elle craignait qu’ils deviennent des cibles de mesures de représailles. Au cours de la période avant le licenciement, la plupart d’entre eux relevaient de Mme Lusk. La plupart de ses clients, y compris les gestionnaires, les employés et les représentants syndicaux, ne croyaient pas que Mme Lusk licencierait la fonctionnaire d’une manière à la rendre inapte au travail. Lorsque la fonctionnaire a tenté de faire en sorte que l’employeur demeure transparent et responsable, elle a fait face à de la résistance de la part de Mme Lusk.

331        Il n’est pas possible que M. Lorenz n’ait pas été au courant du fait que la fonctionnaire travaillait à la maison en raison de son état de santé, à moins que ce ne fût un exemple de la manipulation et de la désinformation de la part de Mme Lusk. Cela équivaut à infliger intentionnellement la souffrance mentale de la part de Mme Lusk, ce dont l’employeur est responsable (voir la « Cyber alerte no 374 » publiée par la Lancaster House).

IV. Motifs

332        La loi est bien établie en ce qui concerne le rôle de la Commission lorsqu’un employé présente un grief individuel ayant trait à un licenciement pour rendement insatisfaisant. L’article 230 de la Loi se lit en partie comme suit :

230 Saisi d’un grief individuel portant sur le licenciement ou la rétrogradation pour rendement insuffisant d’un fonctionnaire de l’administration publique centrale […], la Commission […] doit décider que le licenciement […] [était motivé] s’il conclut qu’il était raisonnable que l’administrateur général estime le rendement du fonctionnaire insuffisant.

333        La portée du rôle de la Commission en vertu de l’article 230 de la Loi a été appliquée de façon uniforme dans de nombreux cas (voir, par exemple, Raymond, Plamandon, Mazerolle). Dans Reddy, par exemple, alors qu’il s’agissait d’un licenciement pour rendement insatisfaisant par un employé d’un organisme distinct, le raisonnement de la Commission en ce qui concerne la portée de son intervention en vertu de l’article 230 de la Loi est bien articulé aux paragraphes 87 et 88 :

87 […] Le rôle de l’arbitre de grief est de déterminer s’il était raisonnable que l’employeur juge que le rendement de l’employé était insuffisant, pas si le licenciement était raisonnable. Si l’évaluation de l’employeur selon laquelle le rendement de l’employé était insuffisant est raisonnable, je dois conclure que le licenciement qui en résulte est justifié, et je ne peux pas intervenir dans cette décision […]

88 Ainsi, la portée de mon intervention se limite à répondre à une seule question : « Était-il raisonnable, selon les éléments de preuve présentés par les parties, pour l’employeur de juger que le rendement de l’employé en question était insuffisant? »

334         Plus récemment, la Cour d’appel fédérale a confirmé la portée de l’intervention de la Commission en vertu de l’article 230 de la Loi dans Forner. La Cour a conclu à l’unanimité que l’arbitre de grief n’aurait pas dû mener une analyse indépendante du rendement de l’employé.

335        Plutôt, comme l’a expliqué la Cour au paragraphe 17 de sa décision :

« Comme l’administrateur général avait déterminé que le rendement de la demanderesse était insatisfaisant, l’arbitre aurait dû se limiter à la question de savoir si la décision de l’administrateur général était raisonnable, au lieu de procéder à une analyse en deux étapes comme il l’a fait. »

Ainsi, selon la Cour d’appel fédérale dans Forner, je dois limiter ma discussion à la question de savoir si la décision de l’administrateur général était raisonnable.

336        Comme il a été signalé dans Raymond (au paragraphe 131), si les éléments de preuve avaient montré que l’administrateur général ou les superviseurs agissant au nom de l’administrateur général qui ont apprécié le rendement du fonctionnaire s’étaient livrés à un exercice empreint de mauvaise foi, je ne verrais pas comment il serait possible pour moi de conclure qu’il était raisonnable que l’administrateur général juge que le rendement de la fonctionnaire était insatisfaisant. À la fois dans le grief renvoyé à l’arbitrage, et dans les pièces dont je suis saisie, la fonctionnaire a allégué que son licenciement constituait des [traduction] « représailles » pour les actes suivants de sa part : le fait d’avoir déposé une plainte relative aux droits de la personne à l’endroit de M. Boudreault en 2011, les plaintes et les griefs portant sur le harcèlement; ses demandes répétées de reclasser son poste et de la transférer à Ottawa; son insistance en vue d’obtenir le télétravail; ses tentatives pour sauver le SPR. De plus, elle a allégué que son congédiement constituait de la discrimination fondée sur une déficience.

337        La question qui se pose alors est de savoir si les éléments de preuve présentés à l’audience m’amènent à conclure que le licenciement de la fonctionnaire découlait de mesures de représailles de la part de l’employeur. La réponse rapide est non.

338        Autre que la simple affirmation selon laquelle elle a déposé une plainte relative aux droits de la personne à l’endroit de M. Boudreault en 2011, la fonctionnaire n’a présenté aucun témoignage ni aucune preuve documentaire à cet égard. Elle n’a pas soulevé la question avec M. Boudreault au cours du contre-interrogatoire. Il n’y a rien dans la preuve à ce sujet. La seule référence dans son témoignage à la discrimination alléguée à cette époque était son témoignage selon lequel M. Loyer lui aurait demandé quel âge elle avait parce qu’il partait de l’hypothèse qu’il devait avoir une équipe jeune. (Selon les éléments de preuve, Mme Titus a également fait l’objet d’une plainte de discrimination fondée sur l’âge en 2015). Dans tous les cas, la fonctionnaire n’a pas réussi à montrer la façon dont cette plainte alléguée de 2011 est liée à son licenciement en 2016.

339        De même, la fonctionnaire affirme qu’un autre aspect des représailles de l’employeur découle de ses plaintes de harcèlement contre Mme Lusk et Mme Titus, qui ont toutes les deux été rejetées. La preuve est remplie d’allégations et de plaintes de harcèlement de la part de la fonctionnaire pendant des années. En plus de ses plaintes de harcèlement contre Mme Lusk et Mme Titus, la fonctionnaire a déposé des plaintes de harcèlement contre M. Boudreault et M. Loyer.

340        Les plaintes officielles de harcèlement contre Mme Lusk et Mme Titus ont été closes par M. Christiansen le 17 juin 2015 (pièce 30), au motif de ne pas avoir répondu à la définition de harcèlement en vertu de la politique sur le harcèlement du Conseil du Trésor. Le nombre de plaintes de harcèlement et d’autres plaintes déposées par la fonctionnaire contre tout gestionnaire qui a fait une tentative sérieuse, ou simplement une tentative visant à gérer son travail et son rendement est très révélateur. En d’autres termes, il semble certain d’après les éléments de preuve dont je suis saisie que toute personne qui a tenté de gérer la fonctionnaire a fait l’objet d’allégations de harcèlement, tout au moins, et, souvent de plaintes officielles de harcèlement ou de plaintes relatives aux droits de la personne.

341        Tout cela m’amène à la conclusion que les actes de l’employeur lorsqu’il a licencié la fonctionnaire n’étaient pas liés aux plaintes de harcèlement contre Mme Titus et Mme Lusk. Si le véritable motif du licenciement avait trait au fait que la fonctionnaire a déposé de griefs, des plaintes relatives aux droits de la personne, des allégations de harcèlement ou des plaintes officielles de harcèlement, il semblerait peu probable que la fonctionnaire soit restée employée à l’ASFC de 2008 à 2016.

342        En ce qui concerne à la fois le télétravail et les tentatives de réinstallation à Ottawa, une fois de plus, les éléments de preuve n’appuient pas la revendication de la fonctionnaire selon laquelle l’employeur s’est livré à des mesures de représailles. Au moment de son licenciement, la fonctionnaire travaillait à la maison depuis 2013. Bien que les éléments de preuve montrent bien que l’employeur a demandé des précisions concernant l’entente de télétravail au cours de cette période, le fait est que la fonctionnaire était autorisée à travailler à l’extérieur du bureau. Il n’y a aucune preuve montrant que le plan d’action de l’employeur constituait des mesures de représailles pour le télétravail de la fonctionnaire. Pour obtenir gain de cause concernant cette allégation, la fonctionnaire devait démontrer que le plan d’action était une imposture ou un camouflage ou qu’il était inventé. Il est évident que son motif est son rendement insuffisant et non le télétravail. Si l’employeur avait souhaité mettre fin à l’entente de télétravail, pourquoi aurait-il entrepris le long processus du plan d’action?

343        De plus, les éléments de preuve établissent que l’employeur avait essayé d’aider la fonctionnaire dans son souhait de s’établir dans la région de la capitale nationale. Par exemple, M. Loyer ainsi que Mme Leonard ont fait des efforts au nom de la fonctionnaire en 2010-2011. Étant donné que les tentatives de réinstallation de la fonctionnaire étaient continues depuis plusieurs années, et que les éléments de preuve indiquent que la direction tentait de l’aider à cet égard, je ne peux aucunement voir comment ses demandes répétées de réinstallation ont donné lieu à des mesures de représailles de l’employeur contre elle. L’ironie de la situation, c’est que le comportement de la fonctionnaire a davantage contribué à ternir sa réputation et à empêcher sa réinstallation que tout autre événement qui s’est produit au cours de son emploi, malgré les conseils qu’elle a reçus de Mme Leonard que, si elle persistait, sa réputation pourrait en souffrir.

344        Il y a deux autres éléments qui constituent le fondement de la revendication de représailles de la fonctionnaire : ses demandes répétées que son poste soit reclassé et sa tentative pour sauver le SPR.

345        En ce qui concerne l’affaire de la reclassification de son poste, bien que la fonctionnaire affirme qu’elle a demandé à plusieurs reprises que son poste soit reclassé, ce n’est pas ce qui se trouve dans les éléments de preuve. Les éléments de preuve dont je suis saisie indiquent que la fonctionnaire a soulevé la question de la reclassification au cours d’une évaluation de mi-exercice avec Mme Titus. Je n’ai pas de preuve selon laquelle elle a demandé à plusieurs reprises que son poste soit reclassé. Même si j’étais saisie de cette preuve, les employés peuvent demander une vérification sur place de leur poste s’ils ont l’impression que leur poste est sous-classé. Il n’y a rien dans la preuve qui laisse entendre que l’employeur a pris des mesures pour dissuader la fonctionnaire de poursuivre la reclassification de son poste au moyen d’un processus formel.

346        Enfin, l’allégation de la fonctionnaire selon laquelle les efforts qu’elle a déployés pour sauver le SPR ont d’une façon quelconque mené l’employeur à prendre des mesures de représailles n’est même pas étayée par la preuve. Les commentaires de Mme Lusk sur le plan d’action de la fonctionnaire liés au SPR, à mon avis, n’aident pas la fonctionnaire dans son allégation de mesures de représailles (pièce 32, onglet 45, pages 2 et 3 du plan d’action). Par conséquent, pris individuellement ou collectivement, je ne peux pas accepter l’allégation de la fonctionnaire selon laquelle elle a été licenciée à la suite de mesures de représailles de l’employeur pour ses actes dont il a été question ci-dessus.

347        La fonctionnaire a également allégué que l’employeur a fait preuve de discrimination contre elle en la licenciant contrairement à la LCDP. Bien qu’il ne soit pas évident d’établir, d’après son témoignage, sur quel motif interdit elle s’était appuyée, la formule 24, Avis à la Commission canadienne des droits de la personne, qu’elle a présentée conjointement avec son grief renvoyé à l’arbitrage indique que le motif illicite de distinction est la déficience.

348        Selon l’alinéa 226(2)a) de la Loi, la Commission peut, pour instruire toute affaire dont elle est saisie, interpréter et appliquer la LCDP, sauf les dispositions de cette loi sur le droit à la parité salariale pour l’exécution de fonctions équivalentes, ainsi que toute autre loi fédérale relative à l’emploi, même si la loi en cause entre en conflit avec une convention collective.L’article 7 de la LCDP précise qu’un refus d’employer ou de continuer d’employer un individu s’il est fondé sur un motif de distinction illicite constitue un acte discriminatoire.

349        La déficience est l’un des motifs de distinction illicite énoncés à l’article 3 de la LCDP. En vertu de l’article 25, la déficience est définie comme signifiant « […] [d]éficience physique ou mentale, qu’elle soit présente ou passée […] ». Si je devais conclure que l’employeur avait refusé de continuer à employer la fonctionnaire au motif illicite de déficience, je devrais conclure que la décision de l’administrateur général de licencier la fonctionnaire était discriminatoire et, par conséquent, déraisonnable.

350         Afin d’établir qu’un employeur a fait preuve de discrimination, un fonctionnaire doit d’abord produire une preuve prima facie de l’existence de l’acte discriminatoire, c’est-à-dire une preuve qui couvre les allégations faites et qui, si elles devaient être crues, seraient complètes et suffisantes pour justifier une décision donnant gain de cause au fonctionnaire en l’absence de réponse de l’employeur (voir Commission ontarienne des droits de la personne c. Simpsons-Sears, [1985] 2 R.C.S. 536, au paragraphe 28 (O’Malley)). La Commission ne peut pas examiner la réponse de l’employeur avant de déterminer si une preuve prima facie de discrimination a été établie (voir Lincoln c. Bay Ferries Ltd., 2004 CAF 204, au paragraphe 22).

351        Il n’est pas nécessaire que les considérations discriminatoires soient le seul motif des actions en cause pour que la prétention de discrimination soit justifiée. La fonctionnaire n’a qu’à démontrer que la discrimination constitue un des facteurs de la décision de l’employeur (voir Holden c. Cie des chemins de fer nationaux du canada (1990), 14 C.H.R.R. D/12 (CAF), au paragraphe 7). Le fardeau de la preuve dans les affaires concernant la discrimination est celui de la prépondérance des probabilités appliqué habituellement dans les affaires civiles (voir Alliance de la Fonction publique du Canada c. Canada (Ministère de la Défense nationale), [1996] 3 CF 789).

352        Pour démontrer une preuve prima facie de discrimination, la fonctionnaire doit montrer qu’elle avait une caractéristique protégée contre la discrimination en vertu de la LCDP, qu’elle a subi un effet préjudiciable à l’égard de son emploi, et que la caractéristique protégée a constitué un facteur dans la manifestation de l’effet préjudiciable (voir Moore c. Colombie-Britannique (Éducation), 2012 CSC 61, au paragraphe 33).

353        Je ne suis pas convaincue que la fonctionnaire a établi qu’elle souffrait d’une caractéristique protégée contre la discrimination en vertu de la LCDP, à savoir, la déficience. La fonctionnaire n’a pas réussi à présenter suffisamment d’éléments de preuve devant moi, que ce soit dans son témoignage ou au moyen de documents médicaux, pour établir qu’elle avait une déficience. En fait, la fonctionnaire insiste sur le fait qu’elle n’a jamais demandé d’autres mesures d’adaptation que le télétravail, qu’elle a obtenu. Même si une déficience l’empêchait de satisfaire aux normes de rendement établies pour elle, cette première n’a jamais été divulguée à l’employeur, et il n’y a aucun lien entre la déficience et l’évaluation de son rendement.

354        Autrement dit, elle n’a pas présenté suffisamment d’éléments de preuve pour établir que, même si elle m’avait convaincue qu’elle avait une déficience protégée en vertu de la LCDP, sa déficience a été un facteur dans l’effet préjudiciable, à savoir, son licenciement. Étant donné que la fonctionnaire n’a pas réussi à établir une preuve prima facie de discrimination, je conclus que l’employeur n’a pas fait preuve de discrimination à son égard lorsqu’il a mis fin à son emploi.

355        Je passe maintenant à la question principale que je dois déterminer en l’espèce, à savoir : Était-il raisonnable, à la lumière des éléments de preuve présentés par les parties, que l’employeur juge le rendement de la fonctionnaire insatisfaisant?  

356        Les pièces sont remplies de communications que l’employeur a jugées inappropriées qui ne respectaient pas le niveau de communication requis par la description de l’emploi de CGDIMA ou du Pacte des ressources humaines concernant la communication. La plupart ont été saisies par les pièces justificatives de la fonctionnaire. Au cours de son témoignage, la Commission lui a demandé à plusieurs reprises si en ce moment elle trouvait l’un de ces courriels problématique ou inapproprié. À maintes reprises, elle a répondu que tous étaient parfaitement bons et qu’elle ne pouvait rien changer à l’interprétation par les autres de ses commentaires. L’employeur m’a fourni des passages sélectionnés de trois communications, que je considère comme dignes de mention. Tous proviennent des courriels que la fonctionnaire a écrits aux clients ou aux collègues :

[Traduction]

[…] L’employée lutte avec moi sur tous les points. L’employée croit que je ne sais pas de quoi je parle […] J’aimerais seulement qu’ils se la ferment et qu’ils m’écoutent, alors de telles situations ne se produiraient pas […][Pièce 5, onglet 10].

[…]

[…] Ne perdez pas mon temps avec du verbiage peu judicieux […][Pièce 5, onglet 12].

[…]

[…] On dirait que vous avez oublié d’apporter votre sens de l’humour avec vous au travail aujourd’hui!!! […] [Pièce 5, onglet 15].

357        Ce qui me frappe le plus, c’est l’interprétation incroyablement différente qu’elle donne de ses pièces jointes et de ses éléments de preuve. Je ne peux trouver nulle part aucune preuve à l’appui de ses affirmations répétées qu’elle a dépassé les attentes.

358        Au contraire, il me semblait évident qu’elle ne souhaitait pas être gérée. Elle souhaitait s’acquitter de ses tâches seule et à sa façon, peu importe si c’était conforme ou non aux attentes de l’employeur ou aux besoins des clients. Il est également manifeste que l’employeur a cerné de graves préoccupations en ce qui concerne le rendement, les a soulevées avec elle, et lui a donné la possibilité d’améliorer la situation, ce qu’elle a refusé de le faire. Elle a refusé d’accepter toute responsabilité pour sa situation ou de ne régler aucune des lacunes du rendement, ce qui a fini par entraîner son licenciement.

359        L’employeur m’a convaincue qu’il avait une préoccupation légitime concernant la façon dont la fonctionnaire communiquait en milieu de travail et que, malgré son comportement souvent belliqueux, le licenciement n’était pas pour un autre motif que le rendement insatisfaisant. En fait, ce comportement était manifeste au cours de l’audience sous la forme de son style de communication et dans la manière de ses interactions avec les représentants et les agents de l’employeur à l’audience.

360        Je suis également convaincue que l’employeur avait une crainte légitime que le comportement dont elle faisait preuve eût des répercussions négatives sur la prestation des services de CGDIMA et de santé et de sécurité au travail en raison de sa façon d’interagir avec les clients, les gestionnaires, ses collègues de travail et la direction de l’ASFC.

361        La fonctionnaire ne m’a pas convaincue que l’employeur a utilisé le processus de gestion du rendement pour autre chose qu’un objectif légitime. En fait, étant donné sa réticence à coopérer avec le plan d’action et avec qui que ce soit de la direction dans la région de l’Atlantique qui a essayé de travailler avec elle pour améliorer son style de communication, l’employeur a fait preuve d’un niveau élevé de tolérance dans ses efforts continus pour veiller à ce que la fonctionnaire améliore son style de communication. L’approche belliqueuse qu’elle a prise dans ses rapports avec ses gestionnaires l’a vouée à l’échec, et plutôt que de changer d’attitude pour leur convenir et assurer ainsi son succès, elle a augmenté sa belligérance, assurant ainsi son échec.

362        Les réunions de gestion du rendement, en particulier celles concernant les plans d’action, peuvent n’être agréables pour aucune des parties en cause, et sont souvent une source de stress, en particulier pour l’employé qui entend que la continuité de son emploi est en danger. Quoi qu’il en soit, ces réunions ainsi que les plans d’action concernant le rendement sont des outils légitimes à la disposition de l’employeur pour gérer le rendement d’un employé et ne constituent pas du harcèlement selon les éléments de preuve dont je suis saisie, contrairement aux affirmations de la fonctionnaire.

363        Pour protéger son programme et la continuité de l’emploi de la fonctionnaire, l’employeur a entrepris des mesures de gestion du rendement qui n’étaient ni arbitraires ni délibérées. Dès le tout début de son emploi, la fonctionnaire a été informée que son style de communication devait changer. Elle n’était pas tenue à une norme impossible ou extraordinaire; elle était tenue de se conformer aux exigences de sa description de travail et le Pacte des ressources humaines concernant la communication, tout comme tous les fonctionnaires aux ressources humaines avec qui elle travaillait.

364        L’employeur s’est donné beaucoup de mal pour aider la fonctionnaire à atteindre son objectif de continuer son emploi à l’ASFC en menant à bien son plan d’action. On lui a offert une formation, contre laquelle elle a lutté au lieu de l’accueillir et d’en tirer pleinement parti. Elle a lutté constamment contre les tentatives d’encadrement de Mme Lusk. Il est manifeste qu’elle n’avait aucune intention de n’apporter aucun des changements nécessaires pour mener à bien le plan d’action, ce qui n’a pas laissé d’autre choix à l’employeur que de mettre fin à son emploi.

365        Face à la dépense de temps, d’efforts et de ressources pour une fonctionnaire qui était catégorique qu’elle ne changerait pas, et face aux répercussions négatives de son style de communication sur la prestation des services, comme c’était évident d’après les plaintes des personnes à qui elle avait affaire, la décision de l’administrateur général était, à mon avis, tout à fait raisonnable. Il ne s’agissait pas d’un exercice empreint de mauvaise foi; les normes de rendement étaient appropriées et ont été communiquées à la fonctionnaire à plusieurs reprises, et on lui a donné les outils, la formation et l’encadrement nécessaires pour les atteindre dans une période plus que raisonnable. Les normes par rapport auxquelles a été évaluée n’ont pas été créées expressément pour elle. Elle devait respecter les mêmes normes que tout le monde dans la même classification.

366        Les attentes dans le plan d’action étaient celles de l’employeur, et non de Mme Lusk. Il convient de noter que Mme Lusk n’a pas créé le plan d’action. Le plan d’action était lié à la description de travail et à l’entente de rendement. Il n’y a absolument aucune preuve indiquant que la fonctionnaire a été congédiée pour tout autre motif que son rendement.

367        Par conséquent, je conclus que le licenciement n’était pas un exercice empreint de mauvaise foi, et qu’il ne constituait pas une mesure de représailles de la part de l’employeur. Je conclus également que la fonctionnaire était assujettie à des normes de rendement appropriées, qui lui ont été clairement communiquées, et on lui a fourni les outils, la formation et l’encadrement nécessaires pour répondre aux normes de rendement dans un délai raisonnable.

368        Étant donné que j’ai conclu que l’avis de l’administrateur général selon lequel le rendement de la fonctionnaire était insatisfaisant était raisonnable, je conclus que le licenciement était pour un motif valable.

369        Pour ces motifs, la Commission rend l’ordonnance qui suit :

V. Ordonnance

370        Le grief est rejeté.

Le 30 janvier 2019.

Traduction de la CRTESPF